خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
تعداد مشتری و رقم فروش به‌تنهایی نشان نمی‌دهند هر رابطه چقدر ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند یا چه مقدار از منابع فروش، مالی، فنی، لجستیک و مدیریت را مصرف می‌کند.
مشتریان را با ترکیبی از سودآوری، Cost-to-Serve، کیفیت پرداخت، پتانسیل رشد، اهمیت استراتژیک، منابع مصرف‌شده و ریسک تمرکز تحلیل و سطح خدمت‌رسانی را متناسب کنیم.
فروش از گرفتن سفارش به مدیریت پورتفوی مشتریان تبدیل می‌شود؛ جایی که جذب، حفظ، توسعه، اصلاح شرایط همکاری و مدیریت تمرکز هم‌زمان دیده می‌شوند.
در فروش معمولاً یک عدد خیلی راحت اندازه‌گیری می‌شود:
تعداد مشتریان.
اگر امسال ۱۰۰ مشتری داشته‌ایم و سال بعد ۱۵۰ مشتری، در نگاه اول به نظر می‌رسد اتفاق خوبی افتاده است.
اما در کسب‌وکار B2B مدت‌هاست به این نتیجه رسیده‌ام که تعداد مشتری، به‌تنهایی شاخص خوبی برای سنجش کیفیت رشد نیست.
گاهی اضافه شدن مشتریان جدید نه‌تنها شرکت را قوی‌تر نمی‌کند، بلکه منابع سازمان را آن‌قدر پخش می‌کند که کم‌کم مشتریان خوب قبلی را هم از دست می‌دهیم.
مسئله شاید این باشد:
ما تعداد مشتریان را می‌شماریم، اما هزینه نگهداری و ارزش واقعی هر مشتری را نه.
فروش بالا الزاماً به معنی مشتری سودآور نیست
فرض کنید دو مشتری هرکدام سالانه ۱۰ میلیارد تومان از ما خرید می‌کنند.
روی گزارش فروش، تقریباً هم‌ارزش‌اند.
اما مشتری اول سفارش‌های منظم دارد، پیش‌بینی مصرفش مناسب است، پرداخت قابل اتکایی دارد، اختلاف کیفی کمی ایجاد می‌کند و تیم فروش زمان زیادی برای پیگیری آن صرف نمی‌کند.
مشتری دوم دائماً سفارش فوری دارد، حجم سفارش‌هایش تغییر می‌کند، برای هر خرید چندین مرحله مذاکره می‌کند، پرداختش نیازمند پیگیری است، دفعات بیشتری از تیم فنی و کنترل کیفیت استفاده می‌کند و مسائل لجستیکی بیشتری ایجاد می‌کند.
فروش هر دو یکی است؛ سودآوری آنها لزوماً یکی نیست.
این همان چیزی است که در ادبیات مدیریت با Customer Profitability Analysis بررسی می‌شود. مطالعات B2B نشان داده‌اند که فقط دانستن درآمد هر مشتری کافی نیست؛ هزینه فروش، بازاریابی، خدمات، پشتیبانی و سایر منابعی که برای آن رابطه مصرف می‌شود نیز باید دیده شود.
بنابراین یکی از اعدادی که در فروش B2B باید بیشتر درباره آن صحبت کنیم، Cost-to-Serve است:
این مشتری واقعاً چقدر از منابع سازمان من را مصرف می‌کند؟
همه مشتری‌ها نباید خدمات یکسانی دریافت کنند
این جمله ممکن است در نگاه اول کمی عجیب به نظر برسد.
ما معمولاً دوست داریم بگوییم:
«همه مشتریان برای ما مهم هستند.»
از نظر احترام، قطعاً.
اما از نظر تخصیص منابع، الزاماً نه به یک اندازه.
یک مشتری ممکن است امروز حجم خرید متوسطی داشته باشد اما ظرفیت رشد زیادی داشته باشد.
مشتری دیگری ممکن است سودآوری بالایی داشته باشد.
یکی ممکن است برای ورود ما به یک بازار جدید اهمیت استراتژیک داشته باشد.
و دیگری شاید خرید زیادی داشته باشد، اما هزینه خدمت‌رسانی به او آن‌قدر بالا باشد که سود واقعی رابطه بسیار کمتر از چیزی باشد که گزارش فروش نشان می‌دهد.
حتی پژوهش‌های Customer Profitability هشدار می‌دهند که سود فعلی هم نباید تنها معیار ارزش مشتری باشد؛ پتانسیل رشد، احتمال حفظ رابطه، ارزش آینده و آثار استراتژیک رابطه نیز اهمیت دارند.
پس شاید سؤال درست این نباشد که:
«چطور به همه مشتری‌ها خدمات بیشتری بدهیم؟»
بلکه این باشد:
«برای هر گروه از مشتریان، چه سطحی از منابع و خدمات منطقی است؟»
رشد بازار بدون توجه به ظرفیت، می‌تواند ضد رشد باشد
فرض کنید تیم فروش ما ظرفیت مدیریت مؤثر ۵۰ حساب B2B را دارد.
اما با یک برنامه توسعه بازار تهاجمی، تعداد مشتریان را به ۸۰ می‌رسانیم.
روی داشبورد اتفاق خوبی افتاده است.
اما آدم‌ها همان آدم‌ها هستند.
زمان همان ۲۴ ساعت است.
تیم فنی همان ظرفیت را دارد.
اعتبار مالی، موجودی، لجستیک، کنترل کیفیت و توان پیگیری مطالبات هم بی‌نهایت نشده‌اند.
پس منابع از جایی باید تأمین شوند.
اغلب از توجهی که قبلاً به مشتریان موجود می‌دادیم.
پاسخ‌ها دیرتر می‌شوند.
تماس‌های منظم کمتر می‌شود.
مشکلات دیرتر پیگیری می‌شوند.
فروشنده بیشتر درگیر مشتریان جدید می‌شود.
و بعضی مشتریان قدیمی آرام‌آرام احساس می‌کنند دیگر مانند قبل دیده نمی‌شوند.
نکته جالب اینکه یک نمونه B2B که McKinsey بررسی کرده بود نشان داد فقط ۴۵٪ حساب‌های یک عمده‌فروش با مدل پرهزینه فروش حضوری سودآور بودند. شرکت با تغییر سطح و کانال خدمت‌رسانی برای گروه‌های مختلف مشتری، هزینه فروش را کاهش داد و سهم مشتریان سودآور در بخش مشتریان کوچک‌تر را به ۹۰٪ رساند. این یک مطالعه موردی است و نسخه عمومی برای همه شرکت‌ها نیست، اما اصل مهمی را نشان می‌دهد: مدل خدمت‌رسانی باید با ارزش اقتصادی حساب متناسب باشد.
به همین دلیل به نظرم قبل از هر برنامه توسعه بازار باید یک سؤال ساده پرسید:
اگر این مشتریان را جذب کردیم، آیا واقعاً ظرفیت نگهداری‌شان را هم داریم؟
Acquisition بدون Retention الزاماً رشد نیست.
گاهی فقط پر کردن سریع‌تر یک سطل سوراخ است.
اما تمرکز روی مشتریان سودآور هم یک خطر دارد
اینجا طرف دیگر ماجرا شروع می‌شود.
فرض کنیم تحلیل کردیم و متوجه شدیم دو مشتری بسیار خوب داریم.
حجم خرید بالا، حاشیه سود مناسب، رابطه قوی و همکاری بلندمدت.
طبیعی است که بخواهیم منابع بیشتری روی آنها بگذاریم.
اما اگر بعد از چند سال ۶۰ یا ۷۰ درصد سود شرکت به همین دو مشتری وابسته شده باشد، مسئله جدیدی ساخته‌ایم:
Customer Concentration Risk.
حالا از دست دادن یکی از آنها فقط به معنی از دست دادن یک مشتری نیست.
ممکن است روی فروش، جریان نقد، موجودی، قدرت مذاکره و حتی برنامه خرید ما اثر جدی بگذارد.
این Customer Concentration Risk آن‌قدر واقعی است که شرکت‌های بورسی در گزارش‌های رسمی خود وابستگی به مشتریان عمده را به‌عنوان عامل ریسک افشا می‌کنند؛ در گزارش‌های SEC می‌توان دید که شرکت‌ها صراحتاً توضیح می‌دهند چگونه وابستگی به چند مشتری بزرگ می‌تواند درآمد، مطالبات و قدرت چانه‌زنی آنها را تحت تأثیر قرار دهد.
پس دو افراط داریم:
پخش شدن بیش از حد میان تعداد زیادی مشتری
و
وابستگی بیش از حد به تعداد کمی مشتری.
مدیریت خوب سبد مشتریان جایی میان این دو قرار دارد.
من مشتری‌ها را فقط بر اساس فروش دسته‌بندی نمی‌کنم
اگر بخواهم برای یک شرکت B2B سیستم ساده‌ای طراحی کنم، فقط گزارش «فروش به تفکیک مشتری» را نگاه نمی‌کنم.
حداقل چند متغیر را کنار هم می‌گذارم:
- درآمد و حاشیه سود واقعی مشتری
- هزینه خدمت‌رسانی یا Cost-to-Serve
- کیفیت و زمان پرداخت و اثر آن بر سرمایه در گردش
- پتانسیل رشد مشتری
- اهمیت استراتژیک رابطه
- ریسک عملیاتی و تجاری رابطه
- میزان منابع و زمانی که مشتری از سازمان می‌گیرد
- سهم مشتری از کل فروش و سود شرکت
بعد از این تحلیل، طبیعی است که مشتریان جایگاه متفاوتی پیدا کنند.
یک مشتری ممکن است ارزشمند باشد و باید برای توسعه رابطه با او وقت بیشتری بگذاریم.
مشتری دیگری سودآور است اما نیاز چندانی به تماس و خدمات ویژه ندارد.
یکی امروز کوچک است اما پتانسیل بالایی دارد.
و درباره بعضی مشتریان حتی شاید لازم باشد مدل قیمت‌گذاری، شرایط پرداخت، حداقل سفارش یا سطح خدمات را تغییر دهیم.
این دقیقاً همان جایی است که فروش از «گرفتن سفارش» به «مدیریت پورتفوی مشتریان» تبدیل می‌شود.
یک اشتباه دیگر: فقط مشتری جدید را ببینیم
جذب مشتری جدید جذاب است.
جلسه جدید.
استعلام جدید.
قرارداد جدید.
اسم جدید در CRM.
اما حفظ مشتری معمولاً کمتر دیده می‌شود.
کسی برای اینکه یک مشتری خوب سه سال است همچنان با شرکت کار می‌کند جشن نمی‌گیرد.
درحالی‌که پشت همین استمرار ممکن است ده‌ها کار کوچک وجود داشته باشد:
پاسخ درست، تحویل به‌موقع، حل اختلاف، کنترل کیفیت، انعطاف منطقی، پیگیری، اعتماد و حضور در زمانی که مشتری واقعاً به تأمین‌کننده نیاز داشته است.
به‌خصوص در تجارت B2B صنعتی، رابطه با مشتری فقط مسئولیت واحد فروش نیست.
تجربه مشتری می‌تواند حاصل عملکرد هم‌زمان فروش، بازرگانی، مالی، لجستیک، انبار، کنترل کیفیت و مدیریت باشد.
گاهی برای جذب مشتری جدید انرژی زیادی صرف می‌کنیم، درحالی‌که یک مشتری سودآور قدیمی به‌آرامی در حال فاصله گرفتن است.
و زمانی متوجه می‌شویم که اولین سفارش را به تأمین‌کننده دیگری داده است.
توسعه بازار باید بعد از یک سؤال شروع شود
قبل از اینکه بگوییم:
«امسال باید ۳۰ درصد مشتری بیشتری داشته باشیم»
شاید بهتر باشد ابتدا بپرسیم:
«پورتفوی مشتریان فعلی ما چه وضعیتی دارد؟»
کدام مشتری را باید حفظ کنیم؟
کدام را توسعه دهیم؟
کدام رابطه نیازمند اصلاح قیمت یا شرایط همکاری است؟
کدام مشتری ظرفیت رشد دارد؟
کدام مشتری بیش از ارزش اقتصادی‌اش منابع مصرف می‌کند؟
و اگر یکی از دو مشتری بزرگمان فردا خریدش را نصف کند، چه اتفاقی می‌افتد؟
بعد از پاسخ دادن به این سؤال‌ها، توسعه بازار معنای بسیار دقیق‌تری پیدا می‌کند.
هدف، مشتری بیشتر نیست
این نکته شاید در فروش کمی خلاف شهود باشد، اما فکر می‌کنم ارزش تکرار دارد:
هدف یک کسب‌وکار B2B نباید بیشترین تعداد ممکن مشتری باشد.
همان‌طور که هدف نباید داشتن دو مشتری بسیار بزرگ و وابسته شدن کامل به آنها باشد.
هدف باید ساختن یک پورتفوی سالم از مشتریان باشد؛ مجموعه‌ای که متناسب با ظرفیت سازمان باشد، سودآوری مناسبی ایجاد کند، امکان رشد داشته باشد و ریسک آن نیز قابل مدیریت باشد.
گاهی برای رشد باید مشتری جدید پیدا کنیم.
گاهی باید روی مشتری موجود بیشتر سرمایه‌گذاری کنیم.
گاهی باید شیوه خدمت‌رسانی را تغییر دهیم.
و حتی گاهی باید بپذیریم که یک رابطه تجاری، با شرایط فعلی، ارزش ادامه دادن ندارد.
مطالعات Customer Profitability هم یک نکته مهم را تأیید می‌کنند: درآمد و هزینه بین مشتریان به‌طور یکنواخت توزیع نمی‌شود و تحلیل ارزش اقتصادی مشتری می‌تواند مبنای تصمیم‌های بهتر در تخصیص منابع باشد.
برای همین شاید در جلسه بعدی فروش، در کنار این سؤال که:
«چند مشتری جدید گرفتیم؟»
یک سؤال مهم‌تر هم بپرسیم:
«مشتریانی که داریم، چقدر برای ما ارزش ایجاد می‌کنند و ما چقدر برای آنها؟»
این سؤال به نظرم خیلی بیشتر از تعداد مشتریان، درباره کیفیت واقعی یک کسب‌وکار B2B به ما می‌گوید.