خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
ایده‌های مدیریتی گاهی بدون توجه به Context، پیش‌نیازها و تفاوت محیط سازمانی مستقیماً کپی می‌شوند و نتیجه مورد انتظار را نمی‌دهند.
قبل از اجرای یک روش مدیریتی، مسئله اصلی، وجود همان مسئله در سازمان، پیش‌نیازها، تفاوت‌های محیطی و امکان آزمایش کوچک آن را بررسی کنیم.
مطالعه به مدیر نسخه آماده نمی‌دهد؛ مدل‌های بیشتری برای فکر کردن می‌دهد تا بتواند اصل را بفهمد و راه‌حل متناسب با سازمان خودش را طراحی کند.
من کتاب و مقاله مدیریتی زیاد می‌خوانم و هنوز هم فکر می‌کنم یکی از بهترین راه‌ها برای یادگیری، استفاده از تجربه و دانشی است که دیگران قبل از ما به دست آورده‌اند.
اما یک مشکل وجود دارد.
گاهی یک ایده مدیریتی را در کتابی می‌خوانیم، از آن خوشمان می‌آید و روز بعد می‌خواهیم عیناً در سازمان خودمان اجرا کنیم.
بعد می‌بینیم جواب نمی‌دهد.
کارکنان با آن همراه نمی‌شوند، مدیران میانی مقاومت می‌کنند یا نتیجه‌ای که نویسنده وعده داده بود اتفاق نمی‌افتد.
اولین نتیجه هم ممکن است این باشد:
«این چیزها در ایران جواب نمی‌دهد.»
اما فکر می‌کنم مسئله کمی پیچیده‌تر از این است.
کتاب، Context سازمان شما را نمی‌شناسد
بخش زیادی از کتاب‌ها و مقالات مدیریتی در یک بستر مشخص نوشته شده‌اند.
قوانین کار، فرهنگ جامعه، وضعیت بازار کار، میزان اعتماد در سازمان، رابطه مدیر و کارمند، شرایط اقتصادی و حتی انتظاری که افراد از «شغل» دارند، در کشورهای مختلف یکسان نیست.
تحقیقات مدیریت بین‌فرهنگی هم نشان می‌دهند رفتار و فرآیندهای سازمانی را نمی‌توان بدون توجه به Context منتقل کرد. حتی در بحث فرهنگ، برابر گرفتن «کشور» با یک فرهنگ واحد می‌تواند بیش از حد ساده‌سازی باشد؛ چون درون یک کشور هم تفاوت‌های قابل‌توجهی میان افراد و سازمان‌ها وجود دارد.
بنابراین وقتی درباره شرکت‌های آمریکایی، اروپایی یا ژاپنی می‌خوانیم، باید یک سؤال اضافه کنیم:
کدام بخش این تجربه یک اصل مدیریتی است و کدام بخش محصول محیطی است که آن شرکت در آن فعالیت می‌کند؟
این تفکیک مهم است.
مثلاً «اختیار بیشتر به کارکنان»
فرض کنیم در کتابی درباره اهمیت Empowerment می‌خوانیم.
با اصل موضوع احتمالاً مسئله‌ای نداریم: آدم‌ها اگر اختیار متناسب با مسئولیت داشته باشند، می‌توانند سریع‌تر تصمیم بگیرند و مدیر هم تبدیل به گلوگاه همه تصمیم‌ها نمی‌شود.
اما آیا می‌توان نسخه اجرایی یک شرکت در سوئد، آمریکا یا هلند را مستقیماً در یک شرکت ایرانی اجرا کرد؟
الزاماً نه.
ممکن است سازمان ما سال‌ها کاملاً متمرکز اداره شده باشد.
ممکن است کارکنان برای تصمیم مستقل آموزش ندیده باشند.
ممکن است مدیر بگوید «اختیار داری»، اما با اولین اشتباه همان فرد را بازخواست کند.
یا برعکس، اختیار بدهیم ولی محدوده مسئولیت، شاخص عملکرد و سازوکار پاسخ‌گویی را تعریف نکرده باشیم.
اینجا مشکل از اصل «تفویض اختیار» نیست.
ما یک Practice را بدون زیرساخت لازم وارد سازمان کرده‌ایم.
پژوهش‌های World Management Survey هم اساساً مدیریت را مجموعه‌ای از Practices قابل مشاهده در حوزه‌هایی مثل عملیات، پایش، هدف‌گذاری و مدیریت افراد بررسی می‌کنند و داده‌های آن در صنایع و کشورهای مختلف نشان می‌دهد کیفیت شیوه‌های مدیریتی با عملکرد سازمان ارتباط دارد؛ در عین حال تفاوت قابل‌توجهی میان شرکت‌ها، صنایع و کشورها وجود دارد.
حتی بهترین ایده مدیریتی برای همه کسب‌وکارها یک نسخه ندارد
موضوع فقط ایران و کشورهای توسعه‌یافته هم نیست.
نوع کسب‌وکار نیز Context را تغییر می‌دهد.
فرض کنید درباره Flexible Working Hours می‌خوانیم.
برای یک تیم برنامه‌نویسی شاید بتوان گفت مهم نیست فرد ساعت ۸ کارش را شروع کند یا ۱۰؛ اگر وابستگی‌های تیم مدیریت شده و خروجی مشخص باشد، امکان انعطاف زیادی وجود دارد.
اما همین نسخه را نمی‌توان عیناً برای صندوق‌دار یک هایپرمارکت اجرا کرد.
فروشگاه ساعت مشخصی باز است و در هر شیفت باید تعداد کافی نیرو حضور داشته باشند.
البته این به معنی غیرممکن بودن انعطاف برای کارکنان خط مقدم نیست؛ در چنین مشاغلی انعطاف ممکن است به شکل انتخاب شیفت، جابه‌جایی شیفت یا برنامه‌ریزی قابل‌پیش‌بینی‌تر طراحی شود، نه اینکه هرکس هر ساعتی خواست سر کار بیاید. حتی بحث انعطاف کاری کارکنان خط مقدم نیز میان این انواع انعطاف تفاوت قائل می‌شود.
همین مسئله را در صنعت هم زیاد می‌بینیم.
نمی‌توان مدل دورکاری یک شرکت نرم‌افزاری را برای اپراتور کوره اجرا کرد.
نمی‌توان شیوه ارزیابی یک نیروی فروش را عیناً برای واحد نگهداری و تعمیرات استفاده کرد.
نمی‌توان سیستم پاداش یک استارتاپ را بدون توجه به ساختار یک کارخانه چندصدنفره کپی کرد.
اصل ممکن است قابل انتقال باشد؛ نسخه اجرا لزوماً نیست.
به نظرم مدیر باید مترجم باشد، نه کپی‌کننده
اینجاست که مطالعه واقعاً ارزشمند می‌شود.
هدف از خواندن یک کتاب مدیریتی نباید پیدا کردن دستورالعملی باشد که فردا صبح عیناً اجرا کنیم.
باید ببینیم پشت آن پیشنهاد چه مسئله‌ای وجود داشته است.
مثلاً اگر کتاب می‌گوید:
«جلسات را کمتر کنید.»
سؤال اصلی این نیست که شرکت موردنظر چند جلسه در هفته داشته است.
باید بفهمیم چه مشکلی را با کم کردن جلسات حل کرده؟
اتلاف وقت؟
کندی تصمیم‌گیری؟
جلسات بدون Owner و خروجی؟
حضور آدم‌های غیرضروری؟
بعد باید ببینیم آیا همان مسئله در سازمان ما هم وجود دارد یا نه.
اگر وجود دارد، راه‌حل مناسب محیط خودمان چیست؟
در ادبیات مدیریت بین‌فرهنگی روی همین «ترجمه» تأکید شده است: فقط رفتار افراد نیست که هنگام ورود به یک محیط متفاوت نیاز به تطبیق دارد؛ گاهی سیستم‌ها، فرآیندها و رویه‌های سازمانی هم باید برای محیط جدید ترجمه شوند.
یک فیلتر ساده قبل از اجرای روش‌های مدیریتی
من ترجیح می‌دهم قبل از آوردن یک ایده از کتاب یا شرکت دیگری به سازمان، پنج سؤال بپرسم:
- این ایده در اصل چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟
- آیا ما واقعاً همان مسئله را داریم؟
- پیش‌نیاز اجرای آن چیست؟
- فرهنگ، قوانین، صنعت و مدل کسب‌وکار ما چه چیزی را تغییر می‌دهد؟
- چطور می‌توانیم ابتدا آن را در مقیاس کوچک آزمایش کنیم؟
این پنج سؤال فاصله بین Benchmarking و Copy-Paste Management است.
کتاب را بخوانیم؛ نسخه را خودمان بنویسیم
من همچنان معتقدم یک مدیر باید زیاد بخواند.
تجربه شخصی به‌تنهایی کافی نیست. اگر فقط از تجربه خودمان یاد بگیریم، مجبوریم هزینه تمام اشتباهات را شخصاً پرداخت کنیم.
اما طرف دیگر ماجرا هم خطرناک است:
اینکه تصور کنیم چون یک روش در یک شرکت موفق یا یک کشور توسعه‌یافته جواب داده، پس حتماً در سازمان ما هم با همان شکل جواب می‌دهد.
مدیریت در خلأ اتفاق نمی‌افتد.
آدم‌ها مهم‌اند.
فرهنگ مهم است.
صنعت مهم است.
قانون و اقتصاد مهم‌اند.
اندازه و بلوغ سازمان مهم است.
و حتی سابقه‌ای که یک سازمان با کارکنانش ساخته مهم است.
بنابراین شاید ارزش واقعی مطالعه برای یک مدیر، زیاد کردن تعداد تکنیک‌هایی که بلد است نباشد.
ارزش اصلی این است که مدل‌های بیشتری برای فکر کردن در اختیار داشته باشد.
کتاب می‌تواند تجربه دیگران را به ما بدهد.
پژوهش می‌تواند نشان دهد چه چیزی در شرایط مختلف نتیجه داده است.
Benchmark می‌تواند به ما نشان دهد دیگران چگونه مسئله مشابهی را حل کرده‌اند.
اما در نهایت یک وظیفه همچنان بر عهده خود مدیر باقی می‌ماند:
اصل را یاد بگیرد، Context را بفهمد و نسخه مناسب سازمان خودش را طراحی کند.
شاید مدیریت حرفه‌ای دقیقاً همین‌جا از مدیریت با Copy-Paste جدا می‌شود.