در سال‌های مدیریت، بارها دیده‌ام که رفتار بعضی از نیروهای جدید در چند هفته اول با ماه‌های بعد تفاوت دارد. نه لزوماً به این دلیل که ابتدا نقش بازی می‌کنند یا بعداً انگیزه‌شان را از دست می‌دهند. به نظرم بخشی از اتفاق ساده‌تر است: آدم جدید هنوز نمی‌داند قواعد واقعی این سازمان چیست و کم‌کم دارد آنها را کشف می‌کند.
ساعت کاری روی کاغذ ۸ است؛ اما آیا ۸:۱۰ هم قابل قبول است؟
گفته‌ایم گزارش باید چهارشنبه تحویل شود؛ اما اگر پنجشنبه تحویل داد چه اتفاقی می‌افتد؟
اگر کاری فراموش شود، فقط یک یادآوری می‌گیرد یا مسئولیت نتیجه هم با خودش است؟
اگر آخر شب برای فردا مرخصی بخواهد، معمولاً پذیرفته می‌شود؟
اگر پیام کاری مهمی را چند ساعت بی‌پاسخ بگذارد، کسی پیگیری می‌کند؟
اینها لزوماً برنامه‌ریزی آگاهانه برای سوءاستفاده نیستند.
اما هر بار که اتفاقی می‌افتد و واکنشی از طرف مدیر می‌آید ــ یا نمی‌آید ــ یک چیز به فرد آموزش داده می‌شود:
استاندارد واقعی اینجا چیست؟
آیین‌نامه یک چیز می‌گوید، رفتار مدیر چیز دیگری
در خیلی از شرکت‌ها قوانین نوشته شده‌اند.
ساعت ورود مشخص است.
شرح وظایف داریم.
فرآیند مرخصی داریم.
Deadline داریم.
اما چیزی که رفتار آدم‌ها را در طول زمان شکل می‌دهد فقط آیین‌نامه نیست؛ چیزی است که در عمل می‌بینند.
اگر ساعت شروع کار ۸ باشد ولی کسی هر روز ۸:۳۰ بیاید و اتفاقی نیفتد، ساعت واقعی سازمان احتمالاً دیگر ۸ نیست.
اگر Deadline تعیین کنیم اما تأخیرهای مکرر هیچ پیامدی نداشته باشند، Deadline کم‌کم تبدیل به پیشنهاد می‌شود.
اگر بگوییم مسئولیت‌پذیری برایمان مهم است اما بعد از هر اشتباه، مدیر خودش کار را جمع کند، پیامی که منتقل می‌شود با چیزی که گفته‌ایم متفاوت است.
فرهنگ سازمان فقط چیزی نیست که اعلام می‌کنیم؛ چیزی است که تکراراً اجازه می‌دهیم اتفاق بیفتد.
من اسم این مرحله را «آزمون مرزها» می‌گذارم
تقریباً هر رابطه کاری جدید یک دوره شناخت دارد.
مدیر در حال شناخت کارمند است و کارمند هم در حال شناخت مدیر.
کارمند می‌خواهد بفهمد:
این مدیر روی چه چیزی حساس است؟
کجا انعطاف دارد؟
حرفی که می‌زند چقدر جدی است؟
چه چیزی قابل مذاکره است؟
چه چیزی واقعاً خط قرمز است؟
آیا همه کارکنان با یک استاندارد سنجیده می‌شوند؟
اگر اشتباه کنم فرصت اصلاح دارم؟
اگر مسئولیتی قبول کنم واقعاً اختیارش را هم دارم؟
و البته ممکن است گاهی مرزها را هم امتحان کند.
یک بار دیر رسیدن.
یک Deadline از دست‌رفته.
یک کار فراموش‌شده.
یک مرخصی دقیقه نودی.
یک مسئولیت که کامل انجام نشده.
گاهی کاملاً اتفاقی است.
گاهی حاصل ناآشنایی است.
گاهی شرایط شخصی باعث آن شده.
و بله، گاهی هم فرد می‌خواهد ببیند:
«اگر این کار را انجام بدهم، چه می‌شود؟»
مشکل من با خود این آزمون نیست.
مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مدیر جواب روشنی به آن نمی‌دهد.
تجربه‌ای که بارها شکل‌های مختلفش را دیده‌ام
سناریویی را تصور کنید که برای خیلی از مدیران آشناست.
نیروی جدید چند دقیقه دیر می‌رسد.
بار اول چیزی نمی‌گوییم.
با خودمان می‌گوییم تازه آمده، سخت نگیریم.
چند روز بعد دوباره تکرار می‌شود.
باز هم چیزی نمی‌گوییم.
مدتی بعد تأخیر بیشتر می‌شود.
حالا مدیر ناراحت است.
یک روز بالاخره واکنش نشان می‌دهد:
«چرا همیشه دیر می‌آیی؟»
و پاسخ کارمند ممکن است واقعاً صادقانه باشد:
«فکر نمی‌کردم مشکلی باشه.»
از نگاه مدیر، چند هفته تخلف تکرار شده است.
از نگاه کارمند، چند هفته رفتاری انجام شده و پذیرفته شده است.
این تفاوت مهمی است.
ما گاهی در ذهن خودمان ناراحت می‌شویم، رفتار فرد را ثبت می‌کنیم، حتی درباره‌اش قضاوت می‌کنیم، اما هیچ Feedback روشنی نمی‌دهیم.
بعد انتظار داریم طرف مقابل خودش بفهمد.
این مسئله در فرهنگ کاری ما پیچیده‌تر هم می‌شود
به نظرم در محیط کاری ایران یک عامل دیگر هم وجود دارد.
خیلی از مدیران نمی‌خواهند در روزهای اول «خشک» یا «سخت‌گیر» دیده شوند.
نیروی جدید آمده، می‌خواهیم احساس راحتی کند.
ممکن است بگوییم:
«اینجا خیلی رسمی نیستیم.»
«راحت باش.»
«ما همه با هم رفیقیم.»
«این چیزها مهم نیست.»
این جملات شاید با نیت خوب گفته شوند، اما اگر مرزهای حرفهای در کنارشان روشن نشوند، برداشت‌های متفاوتی ایجاد می‌کنند.
صمیمیت با بی‌قاعدگی یکی نیست.
می‌توان محیط کاری دوستانه داشت و در عین حال روی تعهد، زمان، کیفیت و مسئولیت جدی بود.
اتفاقاً به نظرم یکی از مشکلات برخی سازمان‌های ایرانی همین مخلوط شدن رابطه شخصی و رابطه حرفهای است.
مدیر امروز از روی رفاقت چشم‌پوشی می‌کند.
فردا دوباره چشم‌پوشی می‌کند.
بار سوم دیگر ناراحت می‌شود.
بار چهارم ناگهان برخورد شدیدی می‌کند.
و کارمند متعجب است:
«من که قبلاً هم همین کار را می‌کردم.»
حق هم تا حدی دارد.
مدیر استانداردش را تغییر داده، بدون اینکه آن را اعلام کند.
مرزی که اجرا نشود، مرز نیست
فرض کنیم من به نیروی جدید می‌گویم:
«گزارش باید تا ساعت ۱۲ پنجشنبه آماده باشد.»
پنجشنبه ساعت ۱۲ خبری نیست.
ساعت ۳ می‌فرستد.
من هم چیزی نمی‌گویم.
هفته بعد دوباره ساعت ۱۲ را Deadline می‌گذارم.
این بار جمعه می‌فرستد.
باز هم اتفاقی نمی‌افتد.
در چنین شرایطی نمی‌توانم فقط بگویم کارمند Deadline را رعایت نمی‌کند.
من هم در شکل‌گیری این رفتار سهم داشته‌ام.
چون رفتار من به او آموزش داده:
«ساعت ۱۲ چیزی است که مدیر می‌گوید؛ نه چیزی که واقعاً لازم است رعایت شود.»
برای همین معتقدم اگر موضوعی واقعاً برای مدیر مهم است، باید از همان دفعات اول درباره‌اش Feedback بدهد.
نه با دعوا.
نه با تهدید.
نه با تحقیر.
فقط روشن.
«قرار ما ساعت ۱۲ بود. این بار ساعت ۳ رسید. اگر مانعی وجود دارد قبل از Deadline اطلاع بده، اما تحویل سه ساعت دیرتر بدون اطلاع برای من قابل قبول نیست.»
تمام.
هم مرز مشخص شد، هم رابطه خراب نشد.
البته هر خطایی هم آزمون مرز نیست
این طرف ماجرا هم مهم است.
اگر مدیری با این ذهنیت وارد شود که «نیروی جدید آمده ببیند تا کجا می‌تواند سوءاستفاده کند»، خیلی زود محیط مسمومی می‌سازد.
آدم‌ها زندگی دارند.
ترافیک وجود دارد.
بیماری پیش می‌آید.
اشتباه می‌کنند.
کار جدید را هنوز بلد نیستند.
ممکن است دستور ما را درست نفهمیده باشند.
ممکن است خود فرآیند مشکل داشته باشد.
یک بار دیر آمدن، یک کار فراموش‌شده یا یک درخواست مرخصی ناگهانی چیزی درباره شخصیت آدم ثابت نمی‌کند.
من بیشتر به Pattern توجه می‌کنم تا Event.
یک اتفاق را بررسی می‌کنم.
تکرار را جدی‌تر می‌گیرم.
و تکرار بعد از Feedback روشن، دیگر معنای متفاوتی دارد.
این تفکیک برای من مهم است:
اشتباه قبل از روشن شدن انتظار با نادیده گرفتن انتظار بعد از روشن شدن آن یکی نیست.
مدیر هم در این دوره آزمایش می‌شود
جالب اینجاست که «آزمون مرزها» فقط از سمت کارمند نیست.
کارمند جدید هم دارد ما را امتحان می‌کند.
شاید نه عمداً، ولی دارد اطلاعات جمع می‌کند:
آیا مدیر به قولش عمل می‌کند؟
آیا چیزی که امروز می‌گوید فردا هم معتبر است؟
آیا برای آدم‌های مختلف قانون متفاوت دارد؟
آیا وقتی اشتباه می‌کنم مسئله را حل می‌کند یا شخصیت من را زیر سؤال می‌برد؟
آیا وقتی کار خوبی انجام می‌دهم می‌بیند؟
آیا خارج از ساعت کار به مرزهای من احترام می‌گذارد؟
آیا اگر گفت «اختیار داری»، واقعاً اجازه تصمیم‌گیری می‌دهد؟
پس همان‌طور که ما در حال ارزیابی نیروی جدید هستیم، او هم در حال ساختن تصویری از سازمان است.
و این تصویر احتمالاً بعدها روی میزان تعهدش اثر می‌گذارد.
چیزی که در ماه اول اجازه می‌دهیم، اصلاحش در ماه ششم سخت‌تر است
به نظرم هفته‌های اول همکاری فقط دوره Onboarding فنی نیست.
دوره تنظیم انتظارات دوطرفه است.
من ترجیح می‌دهم در همین دوره درباره چند موضوع کاملاً شفاف باشم: چه چیزهایی واقعاً برای ما مهم‌اند، کجا انعطاف داریم، چه زمانی باید قبل از تصمیم هماهنگ شود، Deadline دقیقاً چه معنایی دارد، اگر کاری به تأخیر می‌افتد چه زمانی باید اطلاع داده شود، چه رفتارهایی خط قرمز هستند و در مقابل، کارمند از مدیر و سازمان چه انتظاری می‌تواند داشته باشد.
این شفافیت به نظرم بسیار انسانی‌تر از سخت‌گیری ناگهانی چند ماه بعد است.
سخت‌گیری یا شفافیت؟
شاید اصلاً واژه درست «سخت‌گیری» نباشد.
مدیر خوب لازم نیست روی همه‌چیز سخت‌گیر باشد.
اتفاقاً سازمانی که برای هر پنج دقیقه تأخیر، هر اشتباه کوچک و هر استثنا واکنش شدید نشان دهد، خیلی زود اعتماد را از بین می‌برد.
اما مدیر باید بداند روی چه چیزهایی نمی‌خواهد استانداردش آرام‌آرام جابه‌جا شود.
من ممکن است درباره ساعت ورود انعطاف داشته باشم، اما درباره تعهدی که به مشتری داده‌ایم نه.
ممکن است درباره روش انجام کار آزادی زیادی بدهم، اما درباره اعلام به‌موقع مشکل نه.
ممکن است اشتباه را کاملاً بپذیرم، اما پنهان کردن اشتباه را نپذیرم.
ممکن است مرخصی را حق طبیعی فرد بدانم، اما انتظار داشته باشم تا جای ممکن برای تحویل مسئولیت برنامه‌ریزی کند.
اینها باید برای خود مدیر هم روشن باشند.
وگرنه مرزها بسته به حال مدیر، فشار روز، شخص مقابل یا میزان عصبانیت تغییر می‌کنند.
مرز خوب، مرزی است که نیاز نباشد مدام درباره‌اش دعوا کنیم
هدف از تعیین مرز، کنترل بیشتر آدم‌ها نیست.
برعکس.
وقتی مرزها روشن باشند، نیاز به دخالت مدیر کمتر می‌شود.
آدم‌ها می‌دانند کجا اختیار دارند.
می‌دانند چه چیزی واقعاً مهم است.
می‌دانند اشتباه چگونه مدیریت می‌شود.
می‌دانند اگر مسئله‌ای پیش آمد چه زمانی باید اطلاع دهند.
و مدیر هم مجبور نیست هر روز درباره چیزهایی مذاکره کند که باید از ابتدا روشن می‌بودند.
به نظرم شفافیت، یکی از پیش‌نیازهای آزادی در سازمان است.
اگر می‌خواهیم به آدم‌ها اختیار بیشتری بدهیم، باید زمین بازی را هم مشخص کنیم.
در نهایت، آدم‌ها بیشتر از حرفهای ما، واکنش‌های ما را یاد می‌گیرند
ممکن است در جلسه معارفه یک ساعت درباره فرهنگ سازمان صحبت کنیم.
اسلاید نشان بدهیم.
از مسئولیت‌پذیری، نظم، احترام، کیفیت و کار تیمی حرف بزنیم.
اما نیروی جدید طی چند هفته آینده بیشتر از اینکه به آن اسلایدها نگاه کند، رفتار واقعی سازمان را خواهد دید.
می‌بیند چه کسی دیر می‌آید و چه اتفاقی می‌افتد.
می‌بیند چه کسی مسئولیتش را انجام نمی‌دهد و چه می‌شود.
می‌بیند مدیر به چه چیزهایی واکنش نشان می‌دهد و از چه چیزهایی عبور می‌کند.
می‌بیند آدم‌های قوی‌تر سازمان قواعد متفاوتی دارند یا نه.
و براساس همین مشاهدات، نسخه واقعی فرهنگ سازمان را یاد می‌گیرد.
شاید به همین دلیل باشد که بعضی رفتارها را نباید آن‌قدر رها کنیم که تبدیل به عادت شوند و بعد بخواهیم با یک برخورد شدید اصلاحشان کنیم.
مرزها بهتر است زود، روشن، محترمانه و دوطرفه مشخص شوند.
نه برای اینکه کارمند از مدیر بترسد؛ برای اینکه مجبور نباشد حدس بزند.
و شاید مهم‌ترین چیزی که در سال‌های مدیریت درباره مرزها یاد گرفته‌ام همین باشد:
آدم‌ها فقط استانداردی را که اعلام می‌کنیم یاد نمی‌گیرند؛ استانداردی را یاد می‌گیرند که در عمل از آن محافظت می‌کنیم.
گاهی چیزی که ما اسمش را «افت عملکرد کارمند» می‌گذاریم، از مدت‌ها قبل و از همان روزهایی شروع شده که یک مرز کوچک جابه‌جا شد و ما ترجیح دادیم چیزی نگوییم.