خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
تخصص و سابقه افراد به‌تنهایی نشان نمی‌دهد در کارهای حساس، شرایط بحرانی یا مسئولیت‌های مستقل چگونه عمل می‌کنند. گاهی فرد توانمندی را در جای نامناسب قرار می‌دهیم و بعد از نتیجه ناراضی می‌شویم.
پیش از واگذاری مسئولیت، به الگوی واقعی عملکرد فرد توجه کنیم؛ از نحوه پیگیری و نظم کار تا تصمیم‌گیری زیر فشار، پذیرش اشتباه و میزان قابل‌اعتماد بودن. اختیار و نظارت را هم متناسب با فرد و حساسیت کار تنظیم کنیم.
شناخت بهتر آدم‌ها به واگذاری دقیق‌تر، خطای کمتر و رشد افراد کمک می‌کند. قرار نیست همه در همه کارها عالی باشند؛ مهم این است که توانایی‌ها را بشناسیم و درست به کار بگیریم.
یکی از چیزهایی که در مدیریت بیشتر از قبل بهش رسیده‌ام این است که آدم‌ها را نمی‌شود فقط با تخصص، سابقه یا عنوان شغلی شناخت.
این‌ها مهم‌اند، اما کافی نیستند.
خیلی وقت‌ها چیزی که نتیجه کار را تعیین می‌کند، این نیست که یک نفر «چقدر بلد است»، بلکه این است که در چه شرایطی چطور عمل می‌کند.
ممکن است کسی از نظر فنی خیلی قوی باشد، اما زیر فشار قدرت تصمیم‌گیری‌اش افت کند.
ممکن است فردی در شرایط عادی خلاق باشد، ولی وقتی زمان کم می‌شود، ذهنش بسته شود.
یکی در کارهای حساس و دقیق فوق‌العاده است، اما همین دقت اگر از حد بگذرد، کار را برای خودش و بقیه فرسایشی می‌کند.
به نظرم یکی از بخش‌های مهم مدیریت این است که به‌مرور بفهمیم هر آدم، در چه نوع مسئله و چه نوع فشاری، چه الگویی از عملکرد دارد.
آدم‌ها را با یک برچسب ساده نمی‌شود شناخت
برچسب‌هایی مثل «دقیق»، «خلاق»، «پیگیر» یا «مسئولیت‌پذیر» معمولاً ساده‌تر از واقعیت هستند.
مثلاً آدم دقیق می‌تواند نعمت باشد، اما اگر نتواند تشخیص بدهد کجا باید از جزئیات عبور کند، ممکن است سرعت کل تیم را پایین بیاورد.
آدم پیگیر هم همیشه به معنی آدم نتیجه‌گرا نیست.
من آدم‌هایی دیده‌ام که واقعاً تا رسیدن به نتیجه پیگیری می‌کنند.
آدم‌هایی هم دیده‌ام که چند تماس می‌گیرند، چند پیام می‌دهند و در نهایت می‌گویند:
«من پیگیری خودم را کردم.»
برای من بین این دو تفاوت جدی وجود دارد.
پیگیری واقعی وقتی معنا دارد که فرد نسبت به نتیجه حساس باشد، نه فقط نسبت به ثبت اینکه «کاری انجام داده است».
از آن طرف، پیگیری اگر بدون درک موقعیت و مرز باشد، می‌تواند تبدیل به مزاحمت شود.
یعنی حتی یک ویژگی مثبت هم باید در بستر رفتار واقعی فرد دیده شود.
خلاقیت بدون شناخت مسئله همیشه مزیت نیست
در مورد آدم‌های خلاق هم تجربه من این بوده که خلاقیت به‌تنهایی کافی نیست.
خیلی وقت‌ها پیشنهاد خلاقانه‌ای مطرح می‌شود، اما چون فرد هنوز مسئله، محدودیت‌ها، ساختار، تاریخچه یا دلیل تصمیم‌های قبلی را کامل نفهمیده، پیشنهادش در عمل قابل استفاده نیست.
برای همین به آدم‌های خلاق معمولاً توصیه می‌کنم اول موقعیت را خوب بشناسند.
بفهمند چرا کار الان به این شکل انجام می‌شود، محدودیت‌ها چیست، چه چیزی قبلاً امتحان شده و چرا بعضی تصمیم‌ها گرفته شده‌اند.
بعد خلاقیت خیلی ارزشمندتر می‌شود.
من برای شناخت آدم‌ها به جزئیات کوچک توجه می‌کنم
بخش زیادی از شناخت آدم‌ها برای من از رفتارهای خیلی ریز می‌آید.
مثلاً کسی که با سیستم و فایل زیاد کار می‌کند:
چطور فایل‌ها را نام‌گذاری می‌کند؟
ساختار پوشه‌هایش چطور است؟
وقتی دنبال یک متن یا فایل می‌گردد، چطور جست‌وجو می‌کند؟
آیا چیزی را طوری ذخیره می‌کند که فرد دیگری هم بتواند بعداً پیدایش کند؟
در مستندسازی چقدر منظم است؟
این‌ها شاید در نگاه اول چیزهای مهمی به نظر نرسند، اما برای من نشانه‌اند.
نشانه اینکه فرد چطور فکر می‌کند، چقدر به نفر بعدی توجه دارد و چقدر کارش را به‌عنوان بخشی از یک سیستم می‌بیند.
در کارهای فنی و کارگاهی هم همین‌طور است.
به نحوه نگهداری ابزار دقت می‌کنم.
به کمد ابزار.
به نظم محیط کار.
به کیفیت مونتاژ.
به اینکه برای رفع یک مشکل، فقط می‌خواهد «فعلاً ردش کنیم» یا دنبال حل درست موضوع می‌رود.
راه‌حل موقت همیشه بد نیست. گاهی واقعاً لازم است.
مسئله این است که آیا فرد می‌فهمد راه‌حل موقت است و بعداً برمی‌گردد تا آن را کامل کند، یا تا خرابی بعدی همه‌چیز فراموش می‌شود.
فهم «چرایی» برای من خیلی مهم است
یکی از چیزهایی که در آدم‌ها خیلی به آن توجه می‌کنم این است که آیا می‌دانند چرا کاری را انجام می‌دهند یا نه.
تفاوت زیادی وجود دارد بین کسی که فقط می‌گوید:
«گفتند این کار را انجام بدهم.»
با کسی که می‌فهمد این کار چه اثری روی مرحله بعد، ایمنی، کیفیت یا عملکرد کل سیستم دارد.
کسی که چرایی کار را می‌فهمد، در شرایط جدید معمولاً بهتر تصمیم می‌گیرد.
چون فقط یک دستور را حفظ نکرده، بلکه منطق پشت آن را فهمیده است.
رفتار در شرایط سخت خیلی چیزها را روشن می‌کند
شرایط عادی همیشه برای شناخت آدم‌ها کافی نیست.
خیلی از تفاوت‌ها وقتی دیده می‌شوند که زمان کم است، فشار زیاد است، اطلاعات ناقص است یا اشتباهی رخ داده.
یکی در این شرایط آرام می‌ماند و مسئله را خرد می‌کند.
یکی عجله می‌کند.
یکی تصمیم‌گیری‌اش کند می‌شود.
یکی دنبال راه‌حل است و یکی دنبال مقصر.
برای من رفتار فرد بعد از اشتباه، حتی از خود اشتباه مهم‌تر است.
آیا مسئولیتش را می‌پذیرد؟
دنبال علت می‌رود؟
تلاش می‌کند جلوی تکرار را بگیرد؟
یا سریع می‌خواهد نشان دهد تقصیر او نبوده؟
در مدیریت، این‌ها سیگنال‌های خیلی مهمی هستند.
متخصص خوب الزاماً سرپرست خوب نیست
یکی دیگر از اشتباهاتی که زیاد دیده‌ام این است که چون یک نفر در کار خودش خیلی خوب است، فرض می‌کنیم برای مدیریت یا سرپرستی هم مناسب است.
در حالی که این دو الزاماً یکی نیستند.
فردی را دیده‌ام که چند نفر نیروی زیر دستش داشت، اما عملاً بقیه می‌نشستند و خودش همه کار را انجام می‌داد.
از نظر فنی قوی بود، اما نمی‌توانست کار را تقسیم کند، توضیح بدهد، اعتماد کند و مسئولیت واگذار کند.
این یعنی ممکن است کسی در کار فردی عالی باشد اما در کار تیمی ضعیف.
ممکن است کسی برای حل مسئله فنی فوق‌العاده باشد ولی برای هدایت یک تیم بزرگ، خصوصاً در بحران، مناسب نباشد.
این ضعف شخصیتی نیست؛ تفاوت در نوع توانایی است.
فرصت دادن بخش مهم مدیریت است
از طرف دیگر، شناخت آدم‌ها نباید تبدیل به قضاوت سریع شود.
یکی از چیزهایی که در مدیریت زیاد می‌بینم این است که مدیر با تجربه و استاندارد خودش از نیروی جدید انتظار خروجی دارد.
کسی که ده یا پانزده سال تجربه دارد، گاهی فراموش می‌کند خودش هم روز اول آن آدم امروز نبوده.
آدم‌ها برای رشد زمان می‌خواهند.
باید اجازه داد اشتباه کنند، یاد بگیرند، سؤال بپرسند، بازخورد بگیرند و به‌تدریج بهتر شوند.
اگر از روز اول انتظار داشته باشیم یک نفر «صد» باشد، خیلی زود آدم‌ها را می‌شکنیم یا کنار می‌گذاریم.
گاهی فردی که امروز متوسط به نظر می‌رسد، با آموزش، اعتماد و تجربه می‌تواند چند ماه بعد یکی از قابل‌اعتمادترین آدم‌های تیم باشد.
برای کار حساس، اول اعتماد
برای کارهای حساس، شخصاً ترتیب اولویت من این است:
اول قابل اعتماد بودن و مسئولیت‌پذیری.
بعد دقت.
دقت خیلی مهم است، اما اگر نتوانم روی فرد حساب کنم، دقت به‌تنهایی کافی نیست.
قابل اعتماد بودن یعنی وقتی کاری را می‌گیرد، نسبت به نتیجه خودش را مسئول بداند.
اگر مشکل پیش آمد، پنهان نکند.
اگر نیاز به کمک داشت، به‌موقع بگوید.
اگر کاری را بلد نیست، وانمود نکند که بلد است.
این نوع اعتماد برای من ارزش زیادی دارد.
مدیر باید از ترکیب آدم‌ها استفاده کند
من فکر نمی‌کنم وظیفه مدیر این باشد که همه را شبیه هم کند.
برعکس، بخشی از هنر مدیریت این است که تفاوت‌ها را بشناسد و از ترکیب آنها استفاده کند.
یکی برای بحران بهتر است.
یکی برای کار دقیق.
یکی برای پیگیری طولانی.
یکی برای طراحی و خلاقیت.
یکی برای کار مستقل.
یکی برای هماهنگی چند نفر.
اما این به این معنی نیست که نقاط ضعف را نادیده بگیریم.
باید فهمید کجا می‌شود از نقطه قوت استفاده کرد، کجا باید آموزش داد و کجا اساساً نباید یک مسئولیت خاص را به فرد سپرد.
تیم چیزی نیست که یک‌بار ساخته شود
شاید مهم‌ترین چیزی که به آن رسیده‌ام این است که تیم را نمی‌شود یک بار ساخت و بعد رهایش کرد.
نمی‌شود یک دوره آموزش گذاشت، چند دستورالعمل نوشت و بعد انتظار داشت همه‌چیز همیشه درست کار کند.
شناخت آدم‌ها یک فرایند مستمر است.
آدم‌ها تغییر می‌کنند.
تجربه می‌گیرند.
مسئولیت‌های جدید پیدا می‌کنند.
در بعضی حوزه‌ها رشد می‌کنند و در بعضی جاها محدودیت‌شان مشخص‌تر می‌شود.
مدیر باید دائم تیم را ببیند، بازخورد بدهد، آموزش بدهد، مسئولیت‌ها را تنظیم کند و دوباره ارزیابی کند.
جمع‌بندی
برای من مدیریت فقط این نیست که مشخص کنیم چه کاری باید انجام شود.
بخش مهم‌تر این است که بفهمیم:
چه کاری را، در چه شرایطی، با چه میزان اختیار و به چه کسی بسپاریم.
و برای رسیدن به این شناخت، باید آدم‌ها را در طول زمان دید.
نه فقط رزومه‌شان را.
نه فقط تخصص‌شان را.
نه فقط نتیجه یک پروژه را.
بلکه نحوه فکر کردن، تصمیم گرفتن، پیگیری کردن، اشتباه کردن، همکاری کردن و رفتارشان در شرایط سخت را.
مدیریت آدم‌ها بیشتر از تقسیم کار، شناخت الگوی عملکرد آن‌هاست.
و این شناخت، چیزی نیست که یک‌بار به دست بیاید و تمام شود.