خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
بخشی از رفتار نیروهای جوان سریعاً به ویژگی‌های نسلی نسبت داده می‌شود، در حالی که بعضی سؤال‌ها و نارضایتی‌ها ممکن است ابهام در نقش، ضعف بازخورد، نبود مسیر رشد یا مشکلات مدیریتی را آشکار کنند.
برای شناخت بهتر کارکنان، به‌جای تکیه بر برداشت مدیر، گفت‌وگویی ساختاریافته درباره سبک کاری، انگیزه، مدیریت، امنیت روانی و رشد ایجاد کنیم و نتیجه آن را به اقدام و توضیح مدیریتی متصل کنیم.
هدف مدیریت بهتر نسل Z نیست؛ ساختن محیطی است که آدم‌های خوب از نسل‌های مختلف بتوانند در آن خوب کار کنند و در مقابل، مسئولیت نتیجه کارشان را نیز بپذیرند.
این روزها در محیط‌های کاری زیاد این جمله‌ها را می‌شنوم:
«نسل Z مسئولیت‌پذیر نیست.»
«زود خسته می‌شود.»
«تحمل فشار ندارد.»
«زیاد سؤال می‌پرسد.»
«با اولین نارضایتی دنبال تغییر شغل می‌رود.»
من هم به‌عنوان مدیر با نیروهای جوان کار کرده‌ام و طبیعتاً تجربه‌های خوب و بد داشته‌ام.
گاهی با نیرویی مواجه می‌شویم که انتظارش از حقوق، رشد یا شرایط کاری با تجربه و توانایی فعلی‌اش تناسب ندارد.
گاهی تحمل نقد پایین است.
گاهی فرد خیلی زود انتظار ارتقا دارد.
گاهی مفهوم Work-Life Balance به‌اشتباه به این معنا برداشت می‌شود که مسئولیت نتیجه کار هم محدود به ساعت اداری است.
پس نمی‌خواهم از آن طرف بام بیفتم و بگویم هر مشکلی در همکاری با نسل جدید، حتماً تقصیر مدیران و سازمان‌هاست.
اما مدتی است سؤال دیگری برایم جدی‌تر شده:
آیا واقعاً نسل Z سخت‌تر مدیریت می‌شود، یا بعضی از روش‌های مدیریتی ما دیگر برای این نسل کارایی گذشته را ندارند؟
شاید بعضی سؤال‌هایشان بد نباشد
نیروهای جوان‌تر بیشتر می‌پرسند:
چرا باید این کار را انجام دهم؟
خروجی مورد انتظار دقیقاً چیست؟
از کجا بفهمم عملکردم خوب بوده؟
چه چیزی قرار است اینجا یاد بگیرم؟
مسیر رشد من چیست؟
چرا این فرآیند را این‌طور انجام می‌دهیم؟
چرا نمی‌توانیم روش دیگری را امتحان کنیم؟
برای مدیری که سال‌ها به محیطی عادت کرده که در آن «گفته شده، پس انجام بده» یک هنجار بوده، این تعداد سؤال ممکن است خسته‌کننده باشد.
اما همه این سؤال‌ها الزاماً نشانه نافرمانی نیستند.
بعضی از آنها ضعف‌هایی را نشان می‌دهند که شاید سال‌ها در سازمان وجود داشته اما نسل‌های قبلی کمتر درباره‌شان سؤال می‌کردند.
شرح وظیفه مبهم.
معیار عملکرد نامشخص.
فرآیند ناکارآمد.
بازخورد کم.
نبود مسیر یادگیری.
وعده‌هایی که گفته شده اما هیچ‌وقت مکتوب نشده‌اند.
مدیری که فقط وقتی مشکلی وجود دارد با نیرویش صحبت می‌کند.
شاید نیروی جوان این موارد را ایجاد نکرده باشد؛ فقط زودتر درباره‌شان سؤال می‌کند.
اما داده‌ها چه می‌گویند؟
جالب است که بخشی از این مشاهدات فقط محدود به تجربه شخصی مدیران نیست.
در مطالعه جهانی Deloitte درباره نسل Z و Millennials در سال ۲۰۲۵ ۲۳٬۴۸۲ نفر از ۴۴ کشور بررسی شده‌اند.
نتایج تصویر جالبی ارائه می‌دهد.
یادگیری و توسعه جزء سه دلیل اصلی نسل Z برای انتخاب کارفرمای فعلی بوده است. ۷۰ درصد پاسخ‌دهندگان نسل Z گفته‌اند حداقل هفته‌ای یک بار برای توسعه مهارت‌های حرفه‌ای خود فعالیت می‌کنند و ۶۷ درصد حتی خارج از ساعات کاری روی توسعه مهارت‌هایشان وقت می‌گذارند.
پس حداقل براساس این داده‌ها، تصویر «نسلی که اساساً علاقه‌ای به رشد و تلاش ندارد» بیش از حد ساده است.
در همان تحقیق، ۸۶ درصد از نسل Z بر اهمیت Mentorship و Guidance تأکید کرده‌اند و ۸۸ درصد تجربه عملی و یادگیری حین کار را برای توسعه مهارت مهم دانسته‌اند.
در عین حال پول هم موضوع کم‌اهمیتی نیست. Deloitte گزارش می‌کند که پول، معنا و Well-being در تصمیم‌ها و تجربه شغلی این نسل به‌شدت به هم مرتبط‌اند.
این داده‌ها مربوط به نمونه‌ای بین‌المللی هستند و نباید بدون مطالعه مستقل، آنها را دقیقاً نماینده جوانان شاغل در ایران دانست. اما برای من دست‌کم یک هشدار مدیریتی دارند:
قبل از اینکه یک نسل را قضاوت کنیم، بهتر است بفهمیم از محیط کار چه می‌خواهد.
مسئله فقط شناخت نسل Z نیست؛ شناخت آدم‌هاست
در شرکت خودمان به این نتیجه رسیدم که دانستن سال تولد یک همکار کمک چندانی به مدیریت او نمی‌کند.
دو نفر ممکن است هر دو متولد نسل Z باشند و کاملاً متفاوت کار کنند.
یکی دوست دارد مسئله را به او بدهیم و خودش راه‌حل را پیدا کند.
دیگری در شروع کار به دستورالعمل و همراهی بیشتری نیاز دارد.
یکی دوست دارد همان لحظه بازخورد بگیرد.
دیگری ترجیح می‌دهد در جلسه مشخص درباره عملکردش صحبت شود.
یک نفر امنیت شغلی برایش اولویت بالاتری دارد.
برای دیگری یادگیری مهم‌تر است.
یکی کار عمیق و مستقل را دوست دارد.
دیگری از کار تیمی و ارتباط با مشتری انرژی می‌گیرد.
پس شاید اشتباه باشد که بگوییم:
«نسل Z این‌طوری است.»
بهتر است بپرسیم:
«این آدم چطور بهتر کار می‌کند؟»
برای همین یک فرم طراحی کردیم
برای اینکه این شناخت فقط براساس برداشت مدیر نباشد، در شرکت خودمان یک فرم برای شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z طراحی کردیم.
هدف آن آزمون شخصیت یا برچسب زدن به افراد نیست.
می‌خواهیم گفت‌وگو را از «من فکر می‌کنم این نیرو این‌طور است» به سمت اطلاعات مشخص‌تری ببریم.
مثلاً در بخش «سبک کاری» از فرد می‌پرسیم چه زمانی بهره‌وری بیشتری دارد، چقدر وظایف مشخص یا آزادی عمل را ترجیح می‌دهد، در شروع پروژه جدید چه نوع همراهی می‌خواهد و ترجیح می‌دهد بازخورد را چه زمانی دریافت کند.
در بخش دیگری، از او می‌خواهیم اهمیت عواملی مثل حقوق و مزایا، یادگیری، رشد شغلی، قدردانی، اعتماد مدیر، آزادی عمل، کار تیمی، پروژه‌های چالش‌برانگیز و امنیت شغلی را مشخص کند.
این اطلاعات به‌تنهایی قرار نیست تصمیم مدیریتی بگیرند.
قرار است شروع یک گفت‌وگوی بهتر باشند.
از Project Oxygen و Project Aristotle هم ایده گرفتیم
بخشی از فرم را با الهام از یافته‌های Google Project Oxygen درباره کیفیت مدیریت طراحی کرده‌ایم.
مثلاً از فرد می‌پرسیم آیا مدیرش به حرف او گوش می‌دهد، هنگام نیاز در دسترس است، به او اعتماد می‌کند، مسئولیت واقعی می‌دهد، برای رشدش وقت می‌گذارد و انتظارات را شفاف بیان می‌کند.
بخش دیگری نیز با الهام از Project Aristotle و یافته‌های Google درباره اثربخشی تیم به امنیت روانی می‌پردازد:
وقتی اشتباه می‌کنم، آیا آن را اعلام می‌کنم یا پنهان می‌کنم؟
در جلسه راحت نظر می‌دهم یا ترجیح می‌دهم سکوت کنم؟
وقتی ایده‌ای دارم، مطرحش می‌کنم؟
در تیم احترام متقابل وجود دارد؟
در Project Aristotle، Google علاوه بر امنیت روانی به عواملی مثل قابل‌اتکا بودن اعضای تیم، ساختار و شفافیت، معنادار بودن کار و اثرگذاری نیز توجه کرده است.
به نظرم این سؤال‌ها فقط برای نسل Z نیستند.
مدیری که پاسخ آنها را درباره تیمش نمی‌داند، احتمالاً بخشی از واقعیت سازمانش را نمی‌بیند.
فرم بدون اقدام، فقط کاغذ بیشتری تولید می‌کند
این قسمت برای من از خود فرم مهم‌تر است.
اگر از نیروی جوان بپرسیم:
«آیا مدیرت برای رشدت وقت می‌گذارد؟»
و او جواب دهد «نه»، اما هیچ اتفاقی نیفتد، دفعه بعد احتمالاً دیگر فرم را جدی نمی‌گیرد.
اگر بپرسیم:
«بزرگ‌ترین مشکل شرکت چیست؟»
و چند نفر یک مشکل مشترک را مطرح کنند، حداقل باید بررسی کنیم چرا چنین برداشتی شکل گرفته است.
البته قرار هم نیست هر چیزی که کارکنان درخواست کردند اجرا شود.
شنیدن با پذیرفتن فرق دارد.
ممکن است یک خواسته از نظر اقتصادی، عملیاتی یا مدیریتی امکان‌پذیر نباشد. می‌توانیم اجرا نکنیم، اما توضیح دهیم چرا.
به نظرم یکی از بدترین خروجی‌های نظرسنجی سازمانی این است که از آدم‌ها نظر بخواهیم و بعد هیچ‌کس نفهمد با آن نظرات چه شد.
رابطه باید دوطرفه باشد
در عین حال، تمام مسئولیت روی دوش سازمان نیست.
سازمان باید بتواند بگوید:
ما تلاش می‌کنیم انتظارات را شفاف کنیم.
برای آموزش شما وقت می‌گذاریم.
بازخورد می‌دهیم.
فرصت یادگیری ایجاد می‌کنیم.
به شما آزادی عمل می‌دهیم.
صدایتان را می‌شنویم.
اما طرف دیگر این رابطه هم مسئولیت دارد.
آزادی عمل بدون Accountability معنی ندارد.
بازخورد فقط شنیدن تعریف نیست؛ گاهی باید نقد را هم پذیرفت.
رشد شغلی فقط خواستن عنوان و حقوق بیشتر نیست؛ باید توانایی و مسئولیت هم رشد کند.
Work-Life Balance هم به معنی بی‌تفاوت بودن نسبت به نتیجه کاری که پذیرفته‌ایم نیست.
همان‌طور که سازمان نمی‌تواند با جمله «جوان‌های امروز کار نمی‌کنند» ضعف مدیریتی خودش را پنهان کند، نیروی جوان هم نمی‌تواند با جمله «نسل ما متفاوت است» از مسئولیت حرفه‌ای فرار کند.
یک رابطه کاری سالم، معامله‌ای دوطرفه است.
شاید نسل Z یک آینه باشد
من هنوز پاسخ قطعی ندارم که کار کردن با نسل Z سخت‌تر شده یا نه.
حتی فکر نمی‌کنم بتوان میلیون‌ها انسان را با چند ویژگی مشترک توضیح داد.
اما یک احتمال برایم جدی است:
نسل Z شاید بعضی از ضعف‌های سازمان را سریع‌تر به ما نشان دهد.
ابهام را کمتر تحمل می‌کند.
درباره رشد بیشتر سؤال می‌کند.
انتظار بازخورد دارد.
درباره چرایی کار سؤال می‌کند.
و اگر احساس کند چیزی برای یادگیری یا آینده‌ای برای ساختن وجود ندارد، ممکن است زودتر به گزینه دیگری فکر کند.
این ویژگی‌ها گاهی برای مدیر سخت هستند.
اما شاید همین سختی، سازمان را مجبور کند بعضی چیزها را بهتر کند.
شرح وظیفه روشن‌تر.
بازخورد منظم‌تر.
مدیریت حرفه‌ای‌تر.
مسیر رشد مشخص‌تر.
و گفت‌وگوی صادقانه‌تر درباره انتظارات دو طرف.
به همین دلیل امروز به‌جای اینکه بپرسم:
«چطور نسل Z را مدیریت کنیم؟»
ترجیح می‌دهم بپرسم:
«چطور محیطی بسازیم که آدم‌های خوب، از هر نسلی، بتوانند در آن خوب کار کنند و مسئولیت نتیجه کارشان را هم بپذیرند؟»
شاید سؤال دوم ما را به جواب‌های بهتری برساند.
فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z
فرمی که ما برای این کار آماده کرده‌ایم، شامل ۹ بخش است: اطلاعات پایه، سبک کاری، انگیزه‌ها، رابطه با مدیر، امنیت روانی، یادگیری و توسعه، شخصیت کاری، رضایت کلی و در نهایت دیدگاه‌ها و پیشنهادهای کارکنان.
نسخه‌ای که منتشر می‌کنم بیشتر برای ایده گرفتن و شروع گفت‌وگو است، نه یک ابزار روان‌سنجی استاندارد یا آزمون علمی نسل Z. بهتر است هر سازمان آن را متناسب با فرهنگ، اندازه، نوع فعالیت و نیازهای خودش تغییر دهد.
دانلود فرم: فایل فرم پس از بارگذاری در سایت، از همین بخش در دسترس قرار می‌گیرد.
عنوان پیشنهادی روی فرم:
فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z
با الهام از یافته‌های Google Project Oxygen و Project Aristotle
فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z
فرم کاربردی برای شناخت بهتر سبک کاری، انگیزه‌ها، رابطه با مدیر، امنیت روانی، یادگیری و توسعه و تجربه کارکنان نسل Z؛ با الهام از یافته‌های Google Project Oxygen و Project Aristotle. این فرم یک ابزار روان‌سنجی استاندارد نیست و برای شروع گفت‌وگو و شناخت بهتر کارکنان طراحی شده است.
فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z — نسخه HTML
فرم کاربردی برای شناخت بهتر سبک کاری، انگیزه‌ها، رابطه با مدیر، امنیت روانی، یادگیری و توسعه و تجربه کارکنان نسل Z؛ با الهام از یافته‌های Google Project Oxygen و Project Aristotle. این فرم یک ابزار روان‌سنجی استاندارد نیست و برای شروع گفت‌وگو و شناخت بهتر کارکنان طراحی شده است.
فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z — نسخه PDF
نسخه PDF فرم شناخت و سنجش تجربه کارکنان نسل Z، مناسب چاپ و استفاده در جلسات منابع انسانی و گفت‌وگوهای مدیر و کارکنان. شامل ۹ بخش از سبک کاری و انگیزه‌ها تا رابطه با مدیر، امنیت روانی، یادگیری، رضایت و پیشنهادهای کارکنان.