چندی پیش در حاشیه یک همایش مرتبط با شرکت‌های دانش‌بنیان، گفت‌وگویی با خبرگزاری ایرنا داشتم. یکی از موضوعاتی که در آن گفت‌وگو مطرح کردم، تجربه‌ای بود که طی سال‌های فعالیت در صنعت بارها با شکل‌های مختلف دیده‌ام: تولیدکننده‌ای محصولی را توسعه داده، برای آن سرمایه‌گذاری کرده و آماده تست صنعتی است، اما برای رسیدن به مرحله آزمون در یک مجموعه بزرگ گاهی باید ماه‌ها منتظر بماند. در همان گفت‌وگو از مواردی صحبت کردم که این انتظار به ۶ تا ۸ ماه رسیده است.
اما مسئله برای من فقط «طولانی بودن فرآیند تست» نیست.
سؤال مهم‌تر این است:
اگر قرار است روزی در شرایط تحریم، محدودیت واردات، بحران ارزی یا اختلال زنجیره تأمین به تولیدکننده داخلی نیاز داشته باشیم، چرا شناختن و آزمودن او را به همان روز بحران موکول می‌کنیم؟
گزارش ایرنا از گفت‌وگوی من درباره موانع ورود محصولات دانش‌بنیان به صنایع بزرگ
ویدئوی گفت‌وگو با خبرگزاری ایرنا
منبع: خبرگزاری ایرنا
یک تناقضی که در صنعت زیاد می‌بینیم
یک کارخانه بزرگ را تصور کنید که سال‌ها یک قطعه، ماده مصرفی یا تجهیز خاص را از خارج تأمین کرده است.
تأمین‌کننده شناخته‌شده است. محصول قبلاً تست شده. واحد فنی آن را می‌شناسد. خرید و کنترل کیفیت با مشخصات آن آشنا هستند و طبیعتاً تغییر این مسیر برای کارخانه ریسک دارد.
در همین زمان یک شرکت داخلی می‌گوید:
«ما نمونه مشابه را ساخته‌ایم. اجازه بدهید محصول را تست کنیم.»
پاسخ مجموعه صنعتی ممکن است این باشد:
«فعلاً نیازی نداریم.»
یا درخواست میان واحدهای مختلف می‌چرخد؛ نامه‌نگاری، جلسه، بررسی اولیه، درخواست نمونه و هماهنگی برای تست آن‌قدر طول می‌کشد که چند ماه گذشته است.
تا اینکه یک روز شرایط تغییر می‌کند.
واردات سخت می‌شود.
تأمین‌کننده خارجی نمی‌تواند تحویل دهد.
انتقال پول با مشکل مواجه می‌شود.
موجودی انبار رو به پایان می‌رود.
یا بدتر از همه، خط تولید در معرض توقف قرار می‌گیرد.
حالا همان کارخانه با تولیدکننده داخلی تماس می‌گیرد:
«چقدر سریع می‌توانید تحویل بدهید؟»
اما اینجا یک تناقض وجود دارد.
محصولی که شش ماه فرصت تستش را نداشتیم، حالا باید ظرف چند روز به اندازه‌ای قابل اعتماد باشد که بخشی از تولید کارخانه را به آن بسپاریم.
به نظرم روز بحران، بدترین زمان برای شناختن یک تأمین‌کننده جدید است.
البته احتیاط کارخانه‌های بزرگ کاملاً قابل درک است
این بحث نباید به این نتیجه ساده برسد که کارخانه‌های بزرگ «به تولید داخل اعتماد ندارند» و باید هر محصول جدیدی را فوراً وارد خط کنند.
از نگاه یک مدیر کارخانه، مسئله کاملاً متفاوت است.
خط تولید محل آزمایش بی‌حساب نیست.
یک ماده نامناسب می‌تواند روی کیفیت محصول اثر بگذارد. یک قطعه نامطمئن ممکن است باعث توقف تجهیزات شود. تغییر یک ماده مصرفی می‌تواند پارامترهای فرآیند را تغییر دهد و در بعضی صنایع، هزینه یک تصمیم اشتباه بسیار بیشتر از اختلاف قیمت میان محصول داخلی و خارجی باشد.
بنابراین Qualification و تست فنی نه‌تنها بد نیست، بلکه ضروری است.
در صنایع حساس جهان نیز Qualification یک موضوع جدی است. برای مثال NIST در بحث فرآیندها و مواد مورد استفاده در کاربردهای حساس توضیح می‌دهد که هدف Qualification جمع‌آوری شواهد کافی برای اطمینان از عملکرد مورد انتظار است و بسته به کاربرد، این فرآیند می‌تواند نیازمند آزمون‌های قابل توجه باشد. NIST
پس مسئله من حذف تست نیست.
مسئله این است:
آیا می‌توان تست را دقیق انجام داد، بدون اینکه فرآیند تصمیم‌گیری غیرضروری طولانی شود؟
بین «ریسک نکردن» و «ریسک را مدیریت کردن» تفاوت وجود دارد
به نظرم بخشی از مسئله از اینجا شروع می‌شود.
گاهی سازمان برای اینکه ریسک نکند، تصمیم را عقب می‌اندازد.
اما عقب انداختن تصمیم لزوماً ریسک را حذف نمی‌کند.
ممکن است فقط شکل ریسک را تغییر دهد.
فرض کنیم امروز یک تأمین‌کننده خارجی معتبر داریم و یک تولیدکننده داخلی هم محصول جایگزین توسعه داده است.
اگر محصول داخلی را در مقیاس محدود آزمایش کنیم، یک ریسک کنترل‌شده پذیرفته‌ایم.
اما اگر اصلاً آن را آزمایش نکنیم، ممکن است چند سال بعد در شرایطی قرار بگیریم که تأمین خارجی قطع شده و تازه مجبور شویم همان محصول را تحت فشار زمانی و با موجودی محدود آزمایش کنیم.
کدام‌یک واقعاً پرریسک‌تر است؟
به همین دلیل من فکر می‌کنم باید میان دو مفهوم تفاوت بگذاریم:
Risk Avoidance و Risk Management.
هدف یک سازمان صنعتی حرفه‌ای نباید حذف همه ریسک‌ها باشد؛ چنین چیزی اساساً ممکن نیست.
هدف باید این باشد که ریسک را در زمانی که هنوز فرصت داریم، در مقیاسی که قابل کنترل است، مدیریت کنیم.
تست صنعتی باید قبل از نیاز اضطراری اتفاق بیفتد
یک محصول جدید ممکن است در آزمایشگاه کاملاً موفق باشد اما در محیط واقعی کارخانه مشکلاتی نشان دهد.
این الزاماً به معنای شکست محصول نیست.
اتفاقاً فلسفه Pilot همین است.
محصول وارد یک محیط واقعی اما کنترل‌شده می‌شود تا مشخص شود در عمل چگونه رفتار می‌کند.
ممکن است اولین نمونه نیاز به اصلاح داشته باشد.
مشخصات فنی تغییر کند.
مواد اولیه اصلاح شوند.
طراحی قطعه تغییر کند.
فرآیند تولید سازنده پایدارتر شود.
یا حتی بعد از آزمایش مشخص شود که محصول فعلاً مناسب آن کاربرد نیست.
همه این نتایج ارزشمندند، به شرطی که قبل از بحران به آنها رسیده باشیم.
در سیاست‌های نوآوری صنعتی اروپا نیز دقیقاً برای همین فاصله میان آزمایشگاه و بازار، روی زیرساخت‌های validation، demonstration، prototype testing و pilot production تأکید شده است؛ مراکز فناوری قرار است به شرکت‌ها کمک کنند فاصله میان توسعه فناوری و استفاده واقعی در صنعت را طی کنند. monitor-industrial-ecosystems.ec.europa.eu
در ادبیات نوآوری حتی برای بخشی از این فاصله اصطلاح معروفی وجود دارد:
Valley of Death.
محصول از نظر فنی ساخته شده، اما هنوز نتوانسته فاصله میان نمونه اولیه و کاربرد تجاری واقعی را طی کند. در بسیاری از فناوری‌ها، همین مرحله Demonstration و Scale-up یکی از دشوارترین بخش‌های مسیر تجاری‌سازی است. Climate Action
اولین تست ناموفق نباید همیشه آخرین تست باشد
این موضوع را در صنعت مهم می‌دانم.
گاهی از یک محصول داخلی نمونه گرفته می‌شود.
تست انجام می‌شود.
یک شاخص مطابق انتظار نیست.
و پرونده بسته می‌شود:
«جواب نداد.»
اما باید ببینیم مشکل چیست.
اگر محصول از اساس فاقد کیفیت یا توان فنی لازم است، طبیعی است که کارخانه نباید ریسک کند.
ولی گاهی نتیجه تست اطلاعات ارزشمندی به تولیدکننده می‌دهد که بدون دسترسی به محیط واقعی کارخانه اصلاً امکان به‌دست آوردنش وجود نداشته است.
ممکن است اصلاح مشخصی انجام شود و نمونه دوم نتیجه بسیار متفاوتی بدهد.
توسعه محصول صنعتی معمولاً یک اتفاق یک‌مرحله‌ای نیست:
ساخت → تست → Feedback → اصلاح → تست مجدد → Qualification
اگر در همان مرحله اول انتظار داشته باشیم یک شرکت داخلی که تازه محصول را توسعه داده دقیقاً به سطح محصولی برسد که تأمین‌کننده خارجی شاید سال‌ها روی آن کار کرده، در عمل راه توسعه را بسیار دشوار کرده‌ایم.
البته این به معنای بی‌نهایت فرصت دادن هم نیست.
Pilot باید معیار پذیرش، زمان‌بندی و نقطه تصمیم داشته باشد.
حمایت از تولیدکننده داخلی با پایین آوردن استاندارد کیفیت فرق دارد.
شاید باید مفهوم «تأمین‌کننده جایگزین» را جدی‌تر بگیریم
به نظرم یکی از اشتباه‌ها این است که رابطه با تولیدکننده داخلی را فقط در قالب «خرید از داخل» ببینیم.
از منظر Supply Chain، مسئله بزرگ‌تر است.
فرض کنید بهترین محصول فعلی همچنان خارجی باشد.
آیا داشتن یک Supplier دوم که ۹۰ یا ۹۵ درصد نیاز فنی ما را پوشش می‌دهد و مسیر توسعه‌اش را هم می‌شناسیم، هیچ ارزشی ندارد؟
ممکن است امروز فقط بخش کوچکی از خرید را از او انجام دهیم.
ممکن است فعلاً فقط برای شرایط اضطراری Qualified شده باشد.
ممکن است روی محصولش مشترکاً کار کنیم.
اما اگر روزی تأمین‌کننده اصلی دچار مشکل شود، ما دیگر از نقطه صفر شروع نمی‌کنیم.
این همان منطق Supply Chain Resilience است.
NIST نیز در توصیه‌های خود برای تولیدکنندگان، وابستگی زیاد به یک تأمین‌کننده برای اجزای حیاتی را یک ریسک می‌داند و بر تنوع تأمین‌کنندگان و ایجاد روابط با چند منبع تأمین تأکید می‌کند. NIST
گزارش جامع OECD درباره تاب‌آوری زنجیره تأمین هم موضوع را صرفاً به داخلی‌سازی تقلیل نمی‌دهد؛ سه پایه مهم را Redundancy، Flexibility و Responsiveness می‌داند. Redundancy می‌تواند شامل Safety Stock و Backup Supplier باشد. OECD
این تمایز مهم است.
هدف نباید این باشد که به هر قیمت همه‌چیز را داخلی کنیم. هدف این است که برای اقلام حیاتی، بدون گزینه جایگزین باقی نمانیم.
تولیدکننده داخلی هم فقط طلبکار نیست
این طرف ماجرا را هم باید گفت.
گاهی از صنایع بزرگ می‌خواهیم به تولید داخل فرصت بدهند، اما درباره مسئولیت تولیدکننده داخلی کمتر صحبت می‌کنیم.
اعتماد صنعتی با شعار ساخته نمی‌شود.
تولیدکننده باید بتواند کیفیت را تکرار کند.
Documentation داشته باشد.
مشخصات فنی محصولش روشن باشد.
نتایج آزمایشگاهی قابل اتکا ارائه دهد.
به شکایت کیفی پاسخ دهد.
Traceability داشته باشد.
ظرفیت تحویل واقعی خود را بداند.
و مهم‌تر از همه، اگر محصول ایرادی دارد آن را بپذیرد و اصلاح کند.
«ساخت داخل» بودن نباید جایگزین Quality Assurance شود.
اگر انتظار داریم کارخانه بزرگ بخشی از ریسک اولیه توسعه محصول را بپذیرد، تولیدکننده هم باید استاندارد حرفه‌ای لازم برای ورود به زنجیره تأمین آن کارخانه را بپذیرد.
رابطه باید دوطرفه باشد.
قیمت پایین‌تر هم به‌تنهایی دلیل کافی نیست
در گفت‌وگو با ایرنا اشاره کردم که در بعضی موارد امکان تولید محصول داخلی با هزینه‌ای به‌مراتب کمتر از نمونه وارداتی وجود دارد.
اما امروز اگر بخواهم آن حرف را کامل‌تر کنم، می‌گویم:
قیمت پایین‌تر فقط یکی از دلایل بررسی محصول داخلی است؛ نه دلیل پذیرش آن.
در خرید صنعتی، قیمت خرید همه ماجرا نیست.
کیفیت، پایداری تأمین، عمر محصول، تأثیر روی فرآیند، خدمات فنی، زمان تحویل، نرخ خرابی و هزینه توقف خط همگی بخشی از Total Cost of Ownership هستند.
گاهی محصول داخلی ارزان‌تر است اما در مجموع انتخاب مناسبی نیست.
گاهی هم محصولی در قیمت اولیه تفاوت زیادی ندارد، اما چون Lead Time کوتاه‌تر، خدمات سریع‌تر و ریسک تأمین کمتری دارد، از نظر اقتصادی انتخاب بهتری است.
پس دفاع حرفه‌ای از تولید داخل نباید با جمله «چون ایرانی است بخریم» انجام شود.
سؤال بهتر این است:
آیا این محصول می‌تواند از نظر فنی و اقتصادی به یک گزینه رقابتی و قابل اتکا تبدیل شود؟
اگر پاسخ احتمالاً مثبت است، باید مسیر آزمودنش وجود داشته باشد.
مشکل واقعی شاید نبود یک Fast Track برای Pilot باشد
به نظرم بسیاری از صنایع بزرگ الزاماً به حذف فرآیندهای کنترل کیفیت نیاز ندارند.
شاید چیزی که لازم دارند یک مسیر جداگانه برای ارزیابی محصول جدید باشد.
یعنی وقتی یک شرکت محصولی را برای اولین بار ارائه می‌کند، از همان مسیر خرید عادی عبور نکند.
پرونده مشخصی داشته باشد.
یک مسئول مشخص داشته باشد.
معیار فنی تست از ابتدا معلوم باشد.
حجم Pilot محدود باشد.
ریسک تست مشخص شود.
زمان پاسخ هر مرحله تعریف شود.
نتیجه تست مستند شود.
Feedback دقیق به سازنده داده شود.
و در پایان، تصمیم مشخصی گرفته شود: رد، اصلاح و تست مجدد، تأیید محدود یا Qualification کامل.
این تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند.
چون یکی از بدترین وضعیت‌ها برای تولیدکننده این نیست که محصولش رد شود.
بلاتکلیف ماندن است.
اگر کارخانه بعد از یک ماه تست کند و بگوید محصول مناسب نیست، تولیدکننده حداقل می‌تواند اصلاح کند یا مسیر دیگری انتخاب کند.
اما اگر شش ماه منتظر بماند تا تازه معلوم شود چه کسی باید درباره تست تصمیم بگیرد، سرمایه و زمان توسعه محصول درگیر یک فرآیند اداری شده است.
حمایت واقعی همیشه پول دادن نیست
وقتی درباره حمایت از شرکت‌های دانش‌بنیان صحبت می‌کنیم، ذهن معمولاً به سمت تسهیلات، معافیت یا کمک مالی می‌رود.
اما برای یک شرکت صنعتی، گاهی ارزشمندترین حمایت چیز دیگری است:
دسترسی به محیط واقعی برای تست.
یک کارخانه بزرگ چیزی در اختیار دارد که شرکت توسعه‌دهنده به‌سادگی نمی‌تواند برای خودش ایجاد کند:
Operating Environment واقعی.
اگر این دسترسی با قواعد فنی، کنترل ریسک و معیارهای مشخص فراهم شود، می‌تواند به بلوغ محصول کمک کند.
به همین دلیل در بسیاری از اکوسیستم‌های صنعتی پیشرفته، Test Bed، Pilot Line، Technology Center و Demonstration Facility بخش مهمی از زیرساخت نوآوری هستند. کمیسیون اروپا نیز Technology Centreها را دقیقاً به‌عنوان حلقه‌ای برای Validation، Demonstration، Prototype Testing، Pilot Production و Certification معرفی می‌کند. monitor-industrial-ecosystems.ec.europa.eu
شاید بخشی از حمایت واقعی از دانش‌بنیان‌ها همین باشد:
فرصت بدهیم محصول در شرایط واقعی خودش را ثابت کند.
نه اینکه بدون تست آن را تأیید کنیم.
این موضوع فقط درباره حمایت از تولید داخل نیست
بعد از گفت‌وگوی ایرنا بیشتر به این موضوع فکر کردم و به نظرم زاویه مهم‌تری هم وجود دارد.
ما معمولاً مسئله را از نگاه تولیدکننده داخلی می‌بینیم:
«چرا کارخانه‌ها محصول ما را تست نمی‌کنند؟»
اما از نگاه کارخانه هم این کار می‌تواند بخشی از مدیریت ریسک زنجیره تأمین باشد.
یک کارخانه باید برای اقلام حیاتی خود بداند:
اگر Supplier فعلی فردا نتواند تحویل دهد، گزینه دوم چیست؟
اگر واردات شش ماه متوقف شود چه می‌کنیم؟
کدام تأمین‌کننده داخلی قبلاً تست شده؟
کدام محصول هنوز نیاز به اصلاح دارد؟
برای کدام قطعات هیچ Alternative Qualified Source نداریم؟
Lead Time فعال کردن منبع دوم چقدر است؟
این سؤال‌ها را نباید روز بحران برای اولین بار مطرح کرد.
OECD هم در بررسی سیاست‌های تاب‌آوری زنجیره تأمین نشان می‌دهد که شرکت‌ها پس از شوک‌های سال‌های اخیر بیشتر به ترکیبی از موجودی، Dual Sourcing و بازآرایی شبکه تأمین توجه کرده‌اند؛ در عین حال تأکید می‌کند که تنوع‌بخشی یا داخلی‌سازی به‌خودی‌خود و در همه شرایط تضمین‌کننده تاب‌آوری نیست. OECD
پس موضوع بسیار فراتر از شعار حمایت از تولید ملی است.
موضوع Business Continuity است.
اگر مدیر یک کارخانه بودم…
برای اقلام Critical، منتظر قطع واردات نمی‌ماندم.
تلاش می‌کردم از قبل بدانم چه گزینه‌های جایگزینی در داخل و خارج وجود دارد، کدام‌یک ارزش ارزیابی دارند، کدام‌ها باید Pilot شوند، نتیجه هر تست چه بوده و برای Qualified شدن چه فاصله‌ای دارند.
قرار نیست همه آنها Supplier اصلی شوند.
اتفاقاً ممکن است بعضی هیچ‌وقت نتوانند استاندارد موردنیاز را تأمین کنند.
اما همین دانستن ارزش دارد.
در روز بحران، داشتن یک فهرست از شماره تلفن تأمین‌کنندگان بالقوه چندان کمک‌کننده نیست.
داشتن Alternative Supplierهایی که قبلاً شناخته، ارزیابی و آزمایش شده‌اند بسیار متفاوت است.
اعتماد را نمی‌شود در روز بحران ساخت
در مصاحبه ایرنا حرفم این بود که نباید فقط وقتی واردات دچار مشکل شد یا خط تولید در معرض توقف قرار گرفت به یاد تولیدکننده داخلی بیفتیم.
بعد از فکر کردن بیشتر، به نظرم اصل موضوع حتی فراتر از تولید داخل است.
هیچ رابطه تأمین حیاتی را نباید برای اولین بار در روز بحران ساخت.
نه با تأمین‌کننده داخلی.
نه با تأمین‌کننده خارجی دوم.
نه با شرکت دانش‌بنیان.
نه با سازنده قطعه جایگزین.
روزهای عادی بهترین زمان برای تست کردن سناریوهای روزهای غیرعادی‌اند.
اگر یک محصول داخلی ظرفیت تبدیل شدن به گزینه جایگزین را دارد، امروز زمان Sample گرفتن است.
امروز زمان تست است.
امروز زمان پیدا کردن ایراد است.
امروز زمان اصلاح محصول است.
امروز زمان Qualification است.
نه روزی که موجودی انبار برای چند هفته بیشتر کافی نیست.
شاید لازم باشد نگاه‌مان به حمایت از تولیدکننده داخلی را هم کمی تغییر دهیم.
حمایت واقعی این نیست که محصولی را چون داخلی است بدون ارزیابی بخریم.
همان‌طور که حمایت نکردن هم این نیست که استاندارد فنی سخت‌گیرانه داشته باشیم.
حمایت حرفه‌ای یعنی:
فرصت آزمون را زودتر فراهم کنیم، استاندارد را پایین نیاوریم، Feedback واقعی بدهیم و اجازه دهیم محصولی که ظرفیت رقابت دارد، قبل از آنکه به آن نیاز اضطراری پیدا کنیم مسیر بلوغش را طی کند.
چون وقتی بحران شروع شده، دیگر زمان تحقیق و توسعه نیست.
روز بحران باید زمان استفاده از گزینه‌هایی باشد که در روزهای عادی ساخته و آزموده‌ایم.