خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
مدیر هنگام نگه داشتن یک نیروی مسئله‌دار معمولاً هزینه جایگزینی او را می‌بیند، اما هزینه‌ای را که ماندن او به اعتماد، انرژی مدیر و سایر اعضای تیم تحمیل می‌کند کمتر می‌بیند.
رفتار را بر اساس شواهد مشخص کنیم، بازخورد مستقیم بدهیم، سهم سازمان را بررسی کنیم، فرصت واقعی برای اصلاح ایجاد کنیم و اگر الگوی مخرب ادامه داشت، تصمیم درباره ادامه همکاری را بی‌دلیل عقب نیندازیم.
فرهنگ سازمانی فقط ارزش‌های نوشته‌شده نیست؛ رفتارهایی است که سازمان اجازه می‌دهد ادامه پیدا کنند. گاهی هزینه تصمیم نگرفتن درباره یک رفتار مخرب از هزینه جایگزینی یک فرد بیشتر است.
مدتی در تیممان فردی داشتیم که نگه داشتنش یکی از تجربه‌های مدیریتی مهمی برای من شد.
نه به این دلیل که کارش را بلد نبود.
مسئله اصلی تأثیری بود که به‌مرور روی آدم‌های اطرافش می‌گذاشت.
نیروی جدیدی وارد تیم می‌شد و خیلی زود صحبت‌هایی شروع می‌شد:
«اینجا حقوق کم است.»
«فلان شرکت برای همین موقعیت خیلی بیشتر پرداخت می‌کند.»
«بیرون شرایط خیلی بهتر است.»
در کنار آن، بدگویی مداوم از شرکت و مدیریت و انتقال تصویری منفی از آینده سازمان وجود داشت.
ممکن است هرکدام از این جملات به‌تنهایی طبیعی به نظر برسند. هر کارمندی حق دارد درباره حقوق، شرایط کار یا مدیریت انتقاد داشته باشد. حتی ممکن است در مواردی حق کاملاً با او باشد.
اما چیزی که من با آن مواجه بودم انتقاد نبود؛ یک الگوی تکرارشونده از تخریب اعتماد بود.
وقتی یک نفر می‌رود، شاید مسئله را جای دیگری جست‌وجو کنیم
اولین نیرویی که بعد از او وارد تیم شد، بعد از مدتی رفت.
طبیعی بود. آدم‌ها به دلایل مختلف سازمان‌ها را ترک می‌کنند.
نفر دوم آمد.
دوباره همان اتفاق افتاد.
اینجا دیگر موضوع برای من جدی‌تر شد.
وقتی نیروی جدید هنوز فرصت نکرده خودش سازمان را تجربه کند، اما مرتب از یک همکار قدیمی می‌شنود که اینجا جای مناسبی نیست، بیرون حقوق‌ها بسیار بالاتر است و مدیریت قابل اعتماد نیست، قضاوتش دیگر فقط حاصل تجربه خودش نیست.
حتی یکی از همکاران تحت تأثیر همین فضا تصمیم به استعفا گرفت. بعد از خروج و مواجهه با واقعیت بازار کار، از تصمیمش پشیمان شد.
مسئله این نبود که بیرون از سازمان فرصت بهتری وجود ندارد؛ حتماً وجود دارد.
مسئله این بود که تصمیم مهمی مثل ترک شغل، به‌جای اینکه بر اساس اطلاعات واقعی و ارزیابی شخصی گرفته شود، تحت تأثیر روایت دائمی فرد دیگری قرار گرفته بود.
پژوهش‌های رفتار سازمانی هم نشان می‌دهند رفتار منفی یک عضو تیم می‌تواند از خود آن فرد فراتر برود. مدل معروف «Bad Apple» توضیح می‌دهد که رفتارهایی مثل منفی‌گرایی مستمر، نقض هنجارهای بین‌فردی یا کم‌کاری می‌تواند اعتماد، همکاری و عملکرد سایر اعضای گروه را تحت تأثیر قرار دهد.
نقطه‌ای رسید که فهمیدم مسئله دیگر یک نفر نیست
ما درباره شرایط کاری خودمان هم تصویر نسبتاً روشنی داشتیم.
حقوق‌ها حتی یک روز با تأخیر پرداخت نمی‌شد.
حقوق و مزایای قانونی پرداخت می‌شد.
برای آموزش نیروها وقت و هزینه می‌گذاشتیم.
تا جای ممکن آزادی عمل وجود داشت.
و طبیعتاً مثل هر سازمان دیگری، نقاط ضعف و چیزهایی هم برای بهتر شدن داشتیم.
بنابراین مسئله این نبود که تصور کنیم سازمان ما بی‌نقص است و هرکس انتقاد می‌کند مشکل دارد.
اتفاقاً مدیر باید بتواند انتقاد واقعی را بشنود.
اما تفاوت بزرگی وجود دارد بین کسی که می‌گوید:
«این بخش مشکل دارد؛ بیایید درباره اصلاحش صحبت کنیم.»
و کسی که تقریباً هر اتفاقی را به دلیلی برای بی‌اعتماد کردن دیگران به سازمان تبدیل می‌کند.
اولی می‌تواند سازمان را بهتر کند.
دومی به‌مرور سرمایه‌ای را از بین می‌برد که ساختنش بسیار سخت است:
اعتماد داخل تیم.
یک مرور متاآنالیز درباره بی‌احترامی در محیط کار نیز رابطه معناداری میان تجربه چنین رفتارهایی و تمایل کارکنان به ترک سازمان پیدا کرده است. البته این پژوهش‌ها به ما اجازه نمی‌دهند هر استعفایی را به یک همکار نسبت دهیم؛ تصمیم به ترک شغل معمولاً چندعاملی است.
اشتباه من این بود که هزینه را فقط در خود آن فرد می‌دیدم
مدیر معمولاً هنگام تصمیم درباره یک نیروی مسئله‌دار یک محاسبه انجام می‌دهد:
اگر این فرد برود، چه کسی کارش را انجام می‌دهد؟
جایگزینی‌اش چقدر طول می‌کشد؟
چقدر دانش دارد؟
چقدر برای آموزش او هزینه کرده‌ایم؟
و شاید به همین دلیل تصمیم را عقب بیندازد.
اما بعدها متوجه شدم یک ستون مهم در این محاسبه وجود ندارد:
هزینه‌ای که ماندن او به دیگران تحمیل می‌کند.
اگر برای حفظ یک نفر، دو نیروی خوب دیگر را از دست بدهیم، محاسبه کاملاً تغییر می‌کند.
اگر نیروی تازه‌وارد به‌جای یادگیری و شکل دادن تجربه خودش، از روزهای اول وارد فضای بدبینی شود، هزینه آن را کجا ثبت می‌کنیم؟
اگر مدیر دائماً مجبور باشد انرژی خود را صرف کنترل تنش‌های ایجادشده توسط یک نفر کند، این زمان در کدام گزارش مالی دیده می‌شود؟
Michael Housman و Dylan Minor در پژوهش Toxic Workers روی بیش از ۵۰ هزار نیروی کار در ۱۱ شرکت به نتیجه جالبی رسیدند: در داده‌های مورد مطالعه آنها، اجتناب از استخدام یک نیروی سمی یا تبدیل رفتار او به سطح یک نیروی معمولی، اثر اقتصادی بیشتری از جایگزین کردن یک نیروی متوسط با یک نیروی بسیار پربازده داشت. این مطالعه نسخه‌ای برای اخراج افراد نیست، اما یادآوری مهمی است که سازمان‌ها معمولاً برای پیدا کردن ستاره‌ها انرژی زیادی صرف می‌کنند و هزینه رفتارهای مخرب را کمتر از حد واقعی می‌بینند.
برای نفر سوم، روش را تغییر دادم
وقتی نفر سوم قرار بود وارد تیم شود، دیگر نمی‌خواستم همان اتفاق را برای بار سوم تماشا کنم.
اجازه ندادم در دوره ورود، آن فرد روی نیروی جدید اثر بگذارد یا ارتباطی خارج از چارچوب کاری شکل بگیرد.
این تصمیم شاید در کوتاه‌مدت مسئله را کنترل کرد، اما امروز اگر به آن تجربه برگردم، یک نتیجه مهم‌تر می‌گیرم:
راه‌حل پایدار، ایزوله کردن افراد سالم از یک رفتار مخرب نیست.
اگر برای سالم نگه داشتن تیم مجبور شویم دائماً مراقب باشیم چه کسی با چه کسی صحبت می‌کند، احتمالاً خود مسئله هنوز حل نشده است.
مدیر باید سراغ منبع مسئله برود.
رفتار مشخص را شفاف کند.
بازخورد مستقیم بدهد.
فرصت اصلاح ایجاد کند.
انتظارات و مرزها را مشخص کند.
و اگر رفتار مخرب با وجود این اقدامات ادامه پیدا کرد، درباره ادامه همکاری تصمیم بگیرد.
Harvard Business Review در مطلبی درباره مدیریت کارکنان دارای رفتار مخرب نیز بر بازخورد دادن و محدود کردن آسیبی که چنین رفتارهایی به تیم وارد می‌کنند تمرکز دارد.
حقوق بیشتر خواستن، سمی بودن نیست
این تفکیک برای من خیلی مهم است.
اگر کسی می‌گوید حقوقم پایین است، سمی نیست.
اگر پیشنهاد شغلی بهتری دارد، سمی نیست.
اگر با مدیرش مخالف است، سمی نیست.
اگر ایرادهای شرکت را مطرح می‌کند، حتی ممکن است یکی از مفیدترین آدم‌های سازمان باشد.
همچنین اگر واقعاً بازار برای یک تخصص حقوق بالاتری می‌دهد، مدیر نباید با برچسب «سمی» از مواجهه با واقعیت فرار کند.
موضوع زمانی متفاوت می‌شود که با یک الگوی مستمر رفتاری مواجه باشیم:
تخریب اعتماد، شایعه‌سازی، ارائه اطلاعات تأییدنشده به‌عنوان واقعیت، تحریک مداوم دیگران، بدگویی سیستماتیک، ایجاد تقابل و تلاش برای تبدیل نارضایتی شخصی به نارضایتی جمعی.
اینجاست که دیگر فقط با «یک کارمند ناراضی» مواجه نیستیم.
با یک ریسک برای تیم مواجهیم.
بعضی درخواست‌ها را هم نباید با امتیازهای موردی حل کرد
یکی از درس‌های دیگر این تجربه برای من درباره امتیاز دادن بود.
گاهی یک فرد به‌دلیل موقعیتی که پیدا کرده، تصور می‌کند سازمان برای از دست ندادنش حاضر است شرایطی خارج از منطق سیستم بپذیرد.
اینجا من ترجیح می‌دهم به‌جای اصطلاح «باج دادن» از عبارت «امتیازدهی تحت فشار» استفاده کنم.
ممکن است افزایش حقوق کاملاً منطقی باشد.
ممکن است لازم باشد شرایط همکاری فرد تغییر کند.
حتی ممکن است متوجه شویم سیاست جبران خدمات خودمان نیاز به اصلاح دارد.
اما این تصمیم‌ها باید بر اساس ارزش شغل، عملکرد، بازار، عدالت داخلی و توان اقتصادی سازمان گرفته شوند؛ نه برای خریدن سکوت یا جلوگیری موقت از یک رفتار مخرب.
چون اگر سازمان یاد بگیرد برای کنترل رفتار مخرب امتیاز بدهد، عملاً همان رفتار را تقویت کرده است.
حذف باید آخرین تصمیم باشد، نه دیرترین تصمیم
بعد از این تجربه، نگاه من به این موضوع کمی تغییر کرد.
فکر نمی‌کنم مدیر با اولین اختلاف یا رفتار منفی باید به فکر قطع همکاری باشد.
آدم‌ها دوره‌های سخت دارند.
گاهی ناراضی‌اند.
گاهی مدیر اشتباه کرده است.
گاهی ساختار سازمان مشکل دارد.
و گاهی همان فردی که همه او را «مسئله‌دار» می‌بینند، دارد مشکلی واقعی را بلندتر از بقیه بیان می‌کند.
بنابراین قبل از تصمیم جدی باید Fact را از Interpretation جدا کرد:
رفتار دقیقاً چه بوده؟
چند بار تکرار شده؟
اثر قابل مشاهده‌اش چه بوده؟
آیا بازخورد مستقیم گرفته؟
آیا فرصت اصلاح داشته؟
آیا خود سازمان در ایجاد این وضعیت سهمی دارد؟
اما بعد از پاسخ دادن به این سؤال‌ها، یک اشتباه دیگر هم وجود دارد:
به تعویق انداختن تصمیمی که دیگر تقریباً روشن شده است.
این تأخیر ممکن است از خود تصمیم پرهزینه‌تر باشد.
چون در این فاصله، فقط یک فرد در سازمان نمانده است؛ رفتار او در حال اثر گذاشتن روی شبکه‌ای از آدم‌هاست.
فرهنگ سازمانی فقط چیزهایی نیست که روی دیوار می‌نویسیم
شاید مهم‌ترین چیزی که از این تجربه یاد گرفتم همین باشد.
فرهنگ سازمانی فقط ارزش‌هایی نیست که تعریف می‌کنیم.
بخش مهمی از فرهنگ، رفتارهایی است که می‌بینیم و اجازه می‌دهیم ادامه پیدا کنند.
اگر احترام را ارزش بدانیم اما تخریب دیگران را تحمل کنیم، تیم از رفتار ما یاد می‌گیرد، نه از ارزش نوشته‌شده.
اگر همکاری را مهم بدانیم اما اجازه دهیم یک نفر دائماً اعتماد میان افراد را از بین ببرد، پیام واقعی سازمان روشن است.
و اگر برای نگه داشتن یک نفر، امنیت روانی و آرامش چند نفر دیگر را قربانی کنیم، شاید در ظاهر یک نیرو را حفظ کرده باشیم؛ اما ممکن است در عمل در حال از دست دادن یک تیم باشیم.
امروز اگر بخواهم آن تجربه را در یک جمله خلاصه کنم، نمی‌گویم:
«افراد سمی را سریع حذف کنید.»
می‌گویم:
رفتار مخرب را زود تشخیص دهید، منصفانه بررسی کنید، شفاف درباره‌اش صحبت کنید، فرصت واقعی برای اصلاح بدهید؛ اما وقتی مطمئن شدید یک الگوی مخرب در حال آسیب زدن به تیم است، هزینه تصمیم نگرفتن را دست‌کم نگیرید.
چون گاهی پرهزینه‌ترین نیروی سازمان، کسی نیست که بیشترین حقوق را می‌گیرد.
کسی است که باعث می‌شود آدم‌های خوب دیگر نخواهند بمانند.