خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
در شرکت‌های کوچک، فراموشی پیگیری‌ها و غیبت یک همکار می‌تواند چند فرآیند را متوقف کند؛ زیرا اطلاعات، اولویت‌ها و مسئولیت‌ها در ذهن افراد باقی مانده‌اند.
برای کارهای مهم مسئول، موعد و وضعیت مشخص کنیم؛ فعالیت‌های حیاتی را شناسایی و با ماتریس مهارت‌ها جانشین آموزش‌دیده و دارای اختیار مناسب تعیین کنیم.
کاهش کارهای فراموش‌شده، شفاف‌تر شدن پیگیری‌ها و ادامه فعالیت‌های ضروری در غیاب کارکنان، بدون تحمیل تشریفات غیرضروری به شرکت کوچک.
درباره اولویت‌بندی، فراموشی کارها و اهمیت جانشین‌پروری در شرکت‌های کوچک و بزرگ
در محیط کار، گاهی یک کار چنددقیقه‌ای آن‌قدر عقب می‌افتد که انجام دادنش به مسئله‌ای چندروزه تبدیل می‌شود.
نه لزوماً چون سخت است یا زمان زیادی می‌خواهد؛ شاید به این دلیل که در فهرست کارهای مهم کسی قرار نگرفته، مسئول مشخصی ندارد یا همه تصور کرده‌اند شخص دیگری پیگیر آن است.
از طرف دیگر، کارهایی هم هستند که ساعت‌ها وقت می‌گیرند، اما اگر یک هفته عقب بیفتند اتفاق خاصی نمی‌افتد.
این تفاوت را در سال‌های کار در مجموعه‌های بزرگ و کوچک زیاد دیده‌ام. گاهی مسئله از مدیریت زمان یک نفر شروع می‌شود، اما وقتی دقیق‌تر نگاه می‌کنیم، به نحوه تقسیم کار، گردش اطلاعات و حتی ساختار سازمان می‌رسیم.
به نظرم یکی از اشتباه‌های رایج ما این است که هر وقت کاری فراموش می‌شود یا به‌موقع انجام نمی‌شود، بلافاصله سراغ فرد مسئول می‌رویم.
می‌پرسیم چرا فراموش کردی؟ چرا پیگیری نکردی؟ چرا اولویت‌بندی بلد نیستی؟
این سؤال‌ها گاهی کاملاً به‌جا هستند. اما همیشه سؤال اول و مهم‌ترین سؤال نیستند.
گاهی باید بپرسیم: آیا ما اصلاً شرایطی فراهم کرده‌ایم که کارها به‌درستی دیده، اولویت‌بندی، پیگیری و در صورت لزوم منتقل شوند؟
کار کوچک همیشه کار کم‌اهمیتی نیست
فرض کنید در یک شرکت، ارسال یک تأییدیه برای مشتری کمتر از پنج دقیقه زمان می‌برد.
اما همین تأییدیه ممکن است شرط آغاز بارگیری، صدور یک سند یا ادامه فرآیند خرید باشد.
اگر انجام نشود، شاید چند نفر در بخش‌های مختلف منتظر بمانند؛ درحالی‌که مسئول آن کار مشغول فعالیت دیگری است که چند ساعت زمان می‌برد، اما فوریت چندانی ندارد.
از طرف دیگر، بعضی کارهای ظاهراً کوچک انرژی ذهنی زیادی مصرف می‌کنند؛ مثلاً پاسخ دادن به یک اختلاف مالی، تصمیم‌گیری درباره یک ادعای کیفی یا تماس با مشتری ناراضی.
ممکن است انجام خود کار ده دقیقه طول بکشد، اما فرد ساعت‌ها آن را در ذهنش نگه دارد و به تعویق بیندازد.
بنابراین برای اولویت‌بندی، فقط مدت‌زمان انجام کار کافی نیست.
من فکر می‌کنم باید دست‌کم چهار موضوع را از هم جدا کنیم:
- اهمیت: انجام یا انجام نشدن کار چه اثری بر نتیجه دارد؟
- فوریت: تا چه زمانی برای اقدام فرصت داریم؟
- وابستگی: چه افراد یا فرآیندهایی منتظر انجام این کار هستند؟
- حساسیت: اشتباه یا تأخیر در آن چه هزینه و ریسکی ایجاد می‌کند؟
انرژی ذهنی لازم برای انجام کار هم در برنامه‌ریزی فردی مهم است، اما نباید جای این معیارها را بگیرد.
گاهی بهتر است کار دشوار و مهم را در ساعتی انجام دهیم که تمرکز بیشتری داریم. گاهی هم باید یک کار کوتاه و حساس را فوراً تمام کنیم، چون معطل ماندن آن فعالیت چند نفر دیگر را متوقف کرده است.
همین‌جا تفاوت میان «مشغول بودن» و «پیش بردن کار» مشخص می‌شود.
ممکن است کسی تمام روز مشغول باشد، اما مهم‌ترین کاری که باید انجام می‌داده همچنان روی زمین مانده باشد.
مشکل همیشه فراموشی نیست؛ گاهی کار اصلاً صاحب مشخصی ندارد
در بعضی مجموعه‌ها، بخش زیادی از کارها از طریق تماس تلفنی، پیام‌رسان یا گفت‌وگوی حضوری منتقل می‌شود.
این روش برای هماهنگی سریع مفید است، اما اگر قرار باشد تمام تعهدات در حافظه افراد باقی بماند، دیر یا زود بخشی از آنها فراموش می‌شود. این نگاه به یکی از ایده‌های روش Getting Things Done هم نزدیک است: تعهدات و کارهای باز باید از ذهن خارج شوند و در سیستمی قابل پیگیری قرار بگیرند.
حتی کارکنان دقیق و مسئولیت‌پذیر هم ظرفیت محدودی برای نگه داشتن هم‌زمان کارهای باز در ذهن دارند.
به همین دلیل، به نظرم هر کار مهم باید حداقل سه ویژگی داشته باشد: مسئول مشخص، زمان یا شرط انجام و وضعیت قابل پیگیری.
لازم نیست حتماً نرم‌افزار پیچیده‌ای داشته باشیم. یک فهرست مشترک و ساده هم می‌تواند کافی باشد.
اما یک تفاوت مهم وجود دارد: ثبت کار با انجام کار یکی نیست.
بارها ممکن است سازمانی سیستم ثبت وظایف داشته باشد، ولی کسی به کارهای عقب‌افتاده نگاه نکند، اولویت‌ها به‌روز نشوند یا مشخص نباشد چه کسی باید درباره موانع تصمیم بگیرد.
در این حالت، فقط محل فراموش کردن کارها را از ذهن افراد به نرم‌افزار منتقل کرده‌ایم!
سیستم زمانی ارزش دارد که به تصمیم و اقدام کمک کند، نه اینکه صرفاً گزارش بیشتری تولید کند.
در شرکت کوچک، نبودن یک نفر گاهی نبودن یک واحد است
یکی از تفاوت‌های مهم شرکت‌های کوچک و بزرگ را می‌توان هنگام مرخصی کارکنان دید.
در سازمان‌های بزرگ، معمولاً تفکیک وظایف بیشتر است. ممکن است برای یک فعالیت، چند نفر آموزش دیده باشند یا واحدهای پشتیبان وجود داشته باشند.
البته بزرگی سازمان به‌خودی‌خود تضمین‌کننده این وضعیت نیست. در شرکت‌های بزرگ هم گاهی یک فرآیند حیاتی به دانش یک نفر وابسته است.
اما در شرکت‌های کوچک و متوسط، مسئله شکل دیگری پیدا می‌کند.
ممکن است یک نفر هم سفارش‌ها را پیگیری کند، هم با تأمین‌کنندگان در ارتباط باشد، هم وضعیت حمل را بداند و هم اطلاعات لازم برای تسویه یک معامله را در اختیار داشته باشد.
وقتی این فرد مرخصی می‌رود، بیمار می‌شود یا از مجموعه جدا می‌شود، ناگهان مشخص می‌شود چه میزان از فعالیت شرکت به حضور او وابسته بوده است.
در ظاهر، فقط یک نفر غایب است؛ اما در عمل شاید چند فرآیند هم‌زمان دچار اختلال شوند.
این وضعیت همیشه نتیجه پنهان‌کاری یا ضعف کارمند نیست. گاهی سازمان به‌مرور چنین وابستگی‌ای ایجاد کرده است.
مدیر هم ممکن است از عملکرد همان فرد راضی باشد؛ چون همه‌چیز را بلد است، سریع پاسخ می‌دهد و کارها را جلو می‌برد.
اما سؤال مهم این است:
اگر فردا این همکار در دسترس نباشد، چه کسی می‌تواند کارهای ضروری او را ادامه دهد؟
به نظرم پاسخ این سؤال یکی از معیارهای مهم بلوغ یک شرکت است.
ماتریس مهارت‌ها؛ ابزاری که شاید شرکت‌های کوچک بیشتر به آن نیاز داشته باشند
در مدیریت منابع انسانی و عملیات، ابزاری به نام Skills Matrix یا ماتریس مهارت‌ها وجود دارد.
منطق آن ساده است: به‌جای اینکه فقط بدانیم هر فرد چه عنوان شغلی دارد، مشخص کنیم چه کارهایی را واقعاً می‌تواند انجام دهد و در چه سطحی. این موضوع با بحث شناخت الگوی عملکرد افراد هنگام واگذاری مسئولیت نیز ارتباط دارد.
برای مثال، در یک شرکت بازرگانی کوچک، ممکن است فعالیت‌هایی مانند ثبت سفارش، پیگیری حمل، کنترل اسناد، بررسی مشخصات کالا، ارتباط با مشتری و پیگیری مطالبات وجود داشته باشد.
ماتریس مهارت‌ها نشان می‌دهد چه کسی در هر فعالیت مستقل عمل می‌کند، چه کسی با راهنمایی قادر به انجام آن است و برای کدام فعالیت هنوز جایگزینی نداریم.
این ابزار در سازمان‌های بزرگ برای آموزش، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و مدیریت ظرفیت مفید است.
اما به نظرم در شرکت‌های کوچک، اهمیت آن گاهی بیشتر هم می‌شود؛ نه به دلیل پیچیدگی سازمان، بلکه به دلیل محدود بودن ظرفیت جایگزینی افراد.
البته منظورم این نیست که هر کارمند باید همه کارها را بلد باشد.
چنین انتظاری نه واقع‌بینانه است و نه لزوماً مفید.
هدف این است که برای فعالیت‌های حیاتی، حداقل یک نفر دیگر توان ادامه کار در شرایط ضروری را داشته باشد.
این توانایی هم باید واقعی باشد، نه صرفاً اسمی.
نمونه فرضی ماتریس مهارت‌ها در یک شرکت بازرگانی کوچک
| فعالیت | همکار الف | همکار ب | همکار ج |
|---|---|---|---|
| ثبت سفارش | ۳ | ۲ | ۰ |
| پیگیری حمل | ۳ | ۳ | ۱ |
| کنترل اسناد | ۲ | ۳ | ۱ |
| پیگیری مطالبات | ۱ | ۰ | ۳ |
راهنمای امتیازها: ۰ = آموزش‌ندیده؛ ۱ = آشنایی اولیه؛ ۲ = انجام با راهنمایی؛ ۳ = انجام مستقل.
در این مثال فرضی، ثبت سفارش و پیگیری مطالبات فقط یک فرد کاملاً مسلط دارند و برای برنامه جانشینی در اولویت بررسی قرار می‌گیرند. این اعداد صرفاً برای توضیح روش هستند. ماتریس مهارت‌ها با ماتریس جانشینی یکسان نیست: مهارت انجام کار به‌تنهایی به معنای داشتن اختیار، زمان یا دسترسی لازم برای جانشینی نیست.
اینکه کسی یک بار کنار همکارش نشسته و فرآیندی را دیده، به معنای آمادگی او برای انجام مستقل آن کار نیست.
جانشین زمانی قابل اتکاست که آموزش دیده، دسترسی لازم را داشته، دست‌کم در شرایط کنترل‌شده کار را انجام داده و بداند در چه مواردی باید موضوع را به مدیر ارجاع دهد.
همچنین باید توجه کنیم که بعضی وظایف، به دلیل الزامات مالی، امنیت اطلاعات یا تفکیک مسئولیت‌ها، قابل واگذاری کامل به هر فردی نیستند.
در این موارد باید جانشینی را با سطح دسترسی و اختیار مشخص طراحی کنیم، نه با اشتراک‌گذاری رمز عبور یا حذف کنترل‌های ضروری.
جانشین‌پروری فقط برای مدیران نیست
وقتی درباره جانشین‌پروری صحبت می‌شود، معمولاً ذهن ما به سمت مدیرعامل، مدیر مالی یا مدیران ارشد می‌رود.
اما در یک شرکت کوچک، گاهی نبودن فردی که یک فرآیند اجرایی خاص را به‌خوبی می‌شناسد، اثر فوری‌تری بر کار روزانه دارد.
برای همین بهتر است جانشین‌پروری را از عنوان شغلی شروع نکنیم؛ از فعالیت‌های حیاتی شروع کنیم.
ابتدا مشخص کنیم کدام کارها در صورت انجام نشدن، مشتری، تولید، پرداخت، حمل یا تعهدات شرکت را دچار مشکل می‌کنند.
بعد ببینیم برای هرکدام چه کسی مسئول اصلی است و چه کسی می‌تواند در غیاب او کار را ادامه دهد.
در نهایت هم باید اطلاعات ضروری در دسترس جانشین باشد: وضعیت کارهای باز، مهلت‌ها، اسناد، ارتباطات لازم و حدود اختیارات.
به نظرم مرخصی یک همکار نباید به معنای تماس گرفتن مداوم با او برای پرسیدن وضعیت کارها باشد.
البته در شرایط استثنایی ممکن است نیاز به هماهنگی وجود داشته باشد، اما اگر این اتفاق دائماً تکرار می‌شود، احتمالاً بخشی از فرآیند انتقال کار درست طراحی نشده است.
مرخصی کارکنان می‌تواند یک آزمون واقعی برای کیفیت سیستم‌های کاری سازمان باشد.
چرا بعضی روش‌های مدیریتی در شرکت‌ها جا نمی‌افتند؟
در سال‌های کار، یکی از موضوعاتی که برایم جالب بوده، تفاوت میان طراحی یک روش خوب و جاری شدن واقعی آن در سازمان است.
گاهی مدیر تصمیم می‌گیرد از این به بعد همه کارها ثبت شوند، گزارش‌ها منظم باشند یا هر واحد برای وظایف خود جانشین تعیین کند.
جلسه‌ای برگزار می‌شود، فرم یا نرم‌افزاری معرفی می‌شود و همه هم ظاهراً موافق‌اند.
اما چند هفته بعد، روش جدید یا فراموش می‌شود یا فقط برای رفع تکلیف ادامه پیدا می‌کند.
به نظرم یکی از دلایل این اتفاق آن است که ما گاهی ابزار را زودتر از مسئله معرفی می‌کنیم.
کارکنان نمی‌دانند این تغییر قرار است چه مشکلی را حل کند. فقط احساس می‌کنند یک کار اداری دیگر به وظایفشان اضافه شده است.
مثلاً اگر قرار است سیستم ثبت وظایف راه‌اندازی شود، بهتر است ابتدا نشان دهیم کدام پیگیری‌ها فراموش شده، کدام کارها مسئول مشخص ندارند و چه میزان زمان صرف پرسیدن وضعیت کارها می‌شود.
بعد با یک تیم کوچک یا یک فرآیند مشخص شروع کنیم.
اگر همان روش ساده توانست تعداد پیگیری‌های فراموش‌شده را کاهش دهد یا تحویل کار هنگام مرخصی را آسان‌تر کند، احتمال پذیرش آن بیشتر می‌شود.
من به اجرای تدریجی چنین تغییراتی بیشتر اعتقاد دارم تا طراحی یک سیستم کامل و ابلاغ یک‌باره آن به همه.
روش خوب باید کار را ساده‌تر کند، نه اینکه خودش به کار تازه‌ای تبدیل شود
فرض کنیم در یک شرکت کوچک تصمیم گرفته‌ایم مدیریت کارها و جانشینی را سامان بدهیم.
به نظرم می‌توان از یک برنامه ساده شروع کرد.
ابتدا برای دو هفته، فقط کارهای مهم و پیگیری‌های باز را در یک محل مشترک ثبت کنیم؛ با مسئول، موعد و وضعیت مشخص.
سپس در یک جلسه کوتاه هفتگی بررسی کنیم کدام کارها عقب افتاده‌اند و چرا. هدف جلسه نباید پیدا کردن مقصر باشد؛ باید مشخص شود مشکل از حجم کار، اولویت نامشخص، وابستگی به فرد دیگر یا نبود اختیار تصمیم‌گیری بوده است.
در مرحله بعد، فعالیت‌هایی را که توقفشان بیشترین اثر را بر شرکت دارد مشخص کنیم و برای آنها جانشین تعیین کنیم.
برای سنجش نتیجه هم لازم نیست ده‌ها شاخص داشته باشیم. در شروع، چند سؤال کافی است:
آیا تعداد کارهای فراموش‌شده کمتر شده است؟
آیا مسئولیت کارهای باز روشن‌تر است؟
آیا هنگام مرخصی، کارهای ضروری بدون تماس مداوم با فرد غایب ادامه پیدا می‌کنند؟
آیا کارکنان برای فهمیدن وضعیت یک کار، کمتر به تماس و پرس‌وجوی تکراری نیاز دارند؟
اگر پاسخ این سؤال‌ها بهتر نشده، شاید روش انتخاب‌شده نیاز به اصلاح داشته باشد.
قرار نیست چون یک نرم‌افزار یا چارچوب مدیریتی در شرکت بزرگی موفق بوده، همان را بدون تغییر در یک مجموعه ده‌نفره اجرا کنیم.
شرکت کوچک به نظم نیاز دارد، اما نه لزوماً به همان میزان تشریفات اداری که در یک سازمان بزرگ وجود دارد.
از مدیریت کارهای فردی تا تاب‌آوری سازمانی
در نگاه اول، فراموش کردن یک پیگیری، اولویت‌بندی نامناسب یا نبود جانشین در زمان مرخصی، موضوعاتی جدا از هم به نظر می‌رسند.
اما به نظرم ریشه مشترکی دارند: بخشی از فعالیت سازمان به حافظه، حضور و تصمیم‌های روزمره افراد وابسته است، بدون اینکه اطلاعات و مسئولیت‌ها به‌اندازه کافی شفاف باشند.
هیچ سیستمی قرار نیست اهمیت تجربه، مسئولیت‌پذیری و قضاوت حرفه‌ای کارکنان را کم کند.
اتفاقاً سیستم خوب باید کمک کند توانایی افراد بهتر به نتیجه تبدیل شود.
همچنین نباید از کارکنان انتظار داشته باشیم تمام کارها را بدون خطا و در هر شرایطی به خاطر بسپارند، درحالی‌که اولویت‌ها دائماً تغییر می‌کنند و درخواست‌ها از مسیرهای مختلف به آنها می‌رسند.
در مقابل، کارکنان هم مسئول‌اند کارهای پذیرفته‌شده را ثبت کنند، درباره اولویت‌های مبهم سؤال بپرسند و پیش از مرخصی یا تحویل مسئولیت، وضعیت کارهای باز را روشن کنند.
این یک مسئولیت دوطرفه است.
مدیریت کارها فقط به معنای بهتر کار کردن افراد نیست؛ به معنای طراحی محیطی است که در آن کار درست، در زمان درست و توسط فرد مناسب انجام شود.
برای من، تفاوت اصلی شرکت کوچک و بزرگ در همین‌جاست.
در سازمان بزرگ ممکن است ضعف یک فرآیند برای مدتی پشت ظرفیت بیشتر نیروی انسانی پنهان بماند. در شرکت کوچک، همان ضعف خیلی زود خودش را نشان می‌دهد.
به همین دلیل، فکر می‌کنم ابزارهایی مثل ماتریس مهارت‌ها، ثبت شفاف وظایف و برنامه جانشینی، امکانات لوکس مخصوص سازمان‌های بزرگ نیستند.
شاید یک شرکت کوچک بیشتر از هر مجموعه دیگری به نسخه ساده و کاربردی آنها نیاز داشته باشد.
جمع‌بندی من این است:
اگر انجام یک کار فقط به حافظه یک نفر وابسته باشد، احتمال فراموشی وجود دارد.
اگر اولویت آن فقط در ذهن مدیر باشد، احتمال برداشت متفاوت وجود دارد.
و اگر ادامه آن فقط به حضور یک نفر وابسته باشد، احتمال توقف وجود دارد.
قرار نیست همه وابستگی‌ها را حذف کنیم؛ اما باید وابستگی‌های مهم را بشناسیم و برای آنها راه‌حل داشته باشیم.
گاهی بلوغ سازمانی با خرید یک نرم‌افزار جدید یا اضافه کردن یک واحد سازمانی اتفاق نمی‌افتد.
گاهی از همین سؤال ساده شروع می‌شود:
«اگر فردا این همکار حضور نداشته باشد، چه کاری روی زمین می‌ماند و ما برای آن چه برنامه‌ای داریم؟»