خلاصه مدیریتی ۶۰ ثانیه‌ای
در مذاکره و همکاری، گاهی تناقضی در گفته‌ها و اسناد دیده می‌شود و گفت‌وگو به‌جای روشن کردن موضوع، به دفاع شخصی یا ناراحتی می‌رسد.
بدون متهم کردن افراد، شواهد را مطرح کنیم، فرصت توضیح بدهیم و بحث را به تعهد، سند و تصمیم بعدی برگردانیم.
به‌جای صرف انرژی برای گرفتن اعتراف، می‌توانیم اختلاف را شفاف‌تر مدیریت کنیم و تصمیمی بگیریم که بر اطلاعات قابل اتکا استوار باشد.
چند وقت پیش یکی از دوستان داستانی تعریف می‌کرد که اولش واقعاً خنده‌دار بود. البته احتمالاً برای ما که شنونده بودیم، نه برای خودش که ماجرا را تجربه کرده بود.
می‌گفت مدتی با کسی در رابطه بوده و طرف مقابل برایش یک ادکلن هدیه گرفته بود. از آن هدیه‌هایی که ظاهراً فقط یک هدیه نیستند و پشتشان کلی احساس و حرف وجود دارد.
به او گفته بود: «من این عطر رو خیلی دوست دارم. همیشه همین رو بزن. دوست دارم وقتی بوش رو حس می‌کنم یاد تو بیفتم.»
دوست ما هم طبیعتاً فکر می‌کرد این ادکلن یک انتخاب خاص و شخصی بوده است.
تا اینکه یک روز لازم می‌شود وسیله‌ای را از صندوق عقب ماشین طرف مقابل بردارد. سوئیچ را می‌گیرد، می‌رود سراغ ماشین و وقتی صندوق را باز می‌کند، با صحنه جالبی روبه‌رو می‌شود.
سه چهار شیشه دیگر از همان ادکلن آنجا بوده!
می‌گفت اولش فکر کردم شاید تخفیف خوبی گرفته یا تصمیم داشته تا آخر عمر همین عطر را استفاده کند!
اما چند لحظه بعد، با توجه به شک‌هایی که از قبل داشته، برداشت دیگری به ذهنش می‌رسد.
می‌گفت: «تازه فهمیدم چرا این‌قدر اصرار داشت همیشه همین ادکلن رو بزنم.»
منطقش این بود که اگر افراد مختلفی که سوار یک ماشین می‌شوند از یک عطر استفاده کنند، بوی باقی‌مانده از نفر قبلی برای نفر بعدی ناآشنا نخواهد بود.
به‌خصوص وقتی کسی به بوها حساس باشد یا رایحه‌های متفاوت را سریع تشخیص دهد؛ چیزی که دوست ما معتقد بود خانم‌ها معمولاً در آن دقت و حساسیت زیادی دارند.
یعنی شاید آن جمله عاشقانه «دوست دارم همیشه همین بو رو ازت حس کنم»، پشت‌صحنه دیگری هم داشته است!
از نگاه بازرگانی، ظاهراً با یک سیستم حرفه‌ای استانداردسازی محصول، مدیریت موجودی و کاهش ریسک شناسایی مشتریان مواجه بودیم.
فقط یک اشکال کوچک وجود داشت: انبار مرکزی در صندوق عقب بود و یکی از مشتریان به‌صورت اتفاقی به آن دسترسی پیدا کرده بود!
البته اگر بخواهیم منصف باشیم، پیدا شدن چند شیشه ادکلن به‌تنهایی چیزی را ثابت نمی‌کند. شاید توضیح ساده‌ای برای آن وجود داشته باشد. این فقط برداشتی بود که دوست ما با توجه به تجربه‌های قبلی‌اش از رابطه داشت.
اما به گفته او، چیزی که ماجرا را عجیب‌تر کرد، واکنش بعدی بود.
طرف مقابل به‌جای اینکه توضیح روشنی بدهد، خودش ناراحت شده بود.
بحث بالا گرفته بود و بعد هم نزدیک یک ساعت او را در خیابان‌های شهر چرخانده بود تا بالاخره توضیحی برای ماجرا پیدا کند.
دوستم با خنده می‌گفت: «من دیگه بحث نمی‌کردم. فقط منتظر بودم ببینم آخرش چه داستانی درمیاد!»
همین بخش آخر داستان برای من از خود ادکلن‌ها جالب‌تر بود.
چون یاد موقعیت‌های زیادی در کسب‌وکار افتادم.
وقتی موضوع دیگر کشف حقیقت نیست
احتمالاً شما هم در محیط کار با چنین موقعیتی روبه‌رو شده‌اید.
مشتری چیزی می‌گوید که با مکاتبات قبلی نمی‌خواند.
تأمین‌کننده ادعا می‌کند بار را ارسال کرده، اما اطلاعات حمل‌ونقل چیز دیگری نشان می‌دهد.
فروشنده‌ای می‌گوید «این قیمت فقط تا امشب معتبر است»، درحالی‌که چند روز بعد هم همان پیشنهاد را تکرار می‌کند.
همکاری می‌گوید موضوعی را اطلاع داده، اما نه پیامی وجود دارد، نه ایمیلی و نه ثبت مشخصی در سیستم.
یا طرف مذاکره ادعا می‌کند که «ما از اول همین توافق را داشتیم»، درحالی‌که متن توافق مقابل شماست.
البته هر تناقضی به معنی دروغ نیست. حافظه آدم‌ها خطا می‌کند، برداشت‌ها متفاوت است و گاهی اطلاعات ناقص باعث می‌شود دو نفر واقعاً دو روایت متفاوت از یک اتفاق داشته باشند.
اما موقعیت سخت‌تر زمانی است که شواهد روشن‌اند و طرف مقابل، به‌جای بررسی آنها، تلاش می‌کند بحث را به جای دیگری ببرد.
شما درباره یک موضوع مشخص سؤال می‌کنید، ولی ناگهان باید پاسخ بدهید که چرا به او اعتماد ندارید، چرا چنین سؤالی پرسیده‌اید یا چرا لحن شما مناسب نبوده است.
بحث از «چه اتفاقی افتاده؟» تبدیل می‌شود به «چطور جرئت کردی از من سؤال کنی؟»
و اینجاست که گفت‌وگو واقعاً سخت می‌شود.
سخت‌ترین بخش، شنیدن حرف نادرست نیست
در سال‌های کار و مذاکره، برایم پیش آمده که اطلاعاتی در اختیار داشته باشم و حرف طرف مقابل با آن اطلاعات سازگار نباشد.
گاهی اختلاف آن‌قدر واضح است که ادامه توضیحات بیشتر از اینکه چیزی را روشن کند، سؤال‌های تازه‌ای ایجاد می‌کند.
در چنین موقعیت‌هایی یک انتخاب وسوسه‌کننده وجود دارد: مستقیم بگوییم «شما دارید دروغ می‌گویید.»
شاید حتی حق با ما باشد.
اما تجربه به من نشان داده این جمله معمولاً پایان گفت‌وگوی منطقی است، نه شروع آن.
چون از آن لحظه به بعد، طرف مقابل فقط از یک ادعا دفاع نمی‌کند؛ ممکن است احساس کند باید از اعتبار، شخصیت و تصویری که از خودش ساخته هم دفاع کند.
و گاهی آدم‌ها برای حفظ آن تصویر، حاضرند هزینه بیشتری از هزینه پذیرفتن یک اشتباه بپردازند.
اینجا یک تفاوت مهم وجود دارد:
لازم نیست روایت نادرست کسی را بپذیریم تا مجبور نباشیم به شخصیت او حمله کنیم.
می‌توانیم بگوییم:
«این توضیح با اطلاعاتی که من دارم هم‌خوانی ندارد.»
یا:
«در مکاتبات قبلی موضوع دیگری ثبت شده. بهتر است همان را مبنا قرار بدهیم.»
این جمله‌ها شاید به‌اندازه «داری دروغ می‌گی» رضایت لحظه‌ای نداشته باشند، اما معمولاً شانس بیشتری برای رسیدن به نتیجه دارند.
این نگاه به یکی از اصول شناخته‌شده در رویکرد مذاکره اصولی نزدیک است: جدا کردن افراد از مسئله. در پروژه مذاکره هاروارد نیز بر رویکردهایی تأکید می‌شود که به‌جای درگیر شدن با مواضع و تقابل شخصی، به حل مسئله کمک می‌کنند.
در مذاکره قرار نیست حتماً اعتراف بگیریم
یکی از اشتباه‌هایی که خودم هم گاهی درگیرش شده‌ام، این است که وقتی تناقضی را می‌بینم، می‌خواهم طرف مقابل حتماً آن را بپذیرد.
انگار تا وقتی نگوید «بله، اشتباه کردم»، موضوع حل نشده است.
اما در مذاکره تجاری، هدف همیشه اثبات حقانیت ما نیست.
گاهی هدف این است که یک اختلاف مالی حل شود، تعهدی انجام شود، تکلیف قرارداد مشخص شود یا تصمیم بگیریم همکاری را ادامه بدهیم یا نه.
فرض کنید تأمین‌کننده‌ای موعد تحویل را رعایت نکرده و حالا توضیحاتی می‌دهد که با اسناد موجود سازگار نیست.
می‌توانیم دو ساعت درباره اینکه چرا حرفش درست نیست بحث کنیم.
یا می‌توانیم بگوییم:
«طبق توافق، تحویل باید در این تاریخ انجام می‌شد و هنوز انجام نشده. الان دو موضوع برای ما مهم است: تاریخ قطعی تحویل و جبران هزینه‌ای که از این تأخیر ایجاد شده.»
در حالت دوم، بدون اینکه روایت نادرست را تأیید کرده باشیم، بحث را به مسئله اصلی برگردانده‌ایم.
در مذاکره، همیشه لازم نیست طرف مقابل را قانع کنیم که اشتباه کرده؛ گاهی کافی است اجازه ندهیم اشتباهش مبنای تصمیم بعدی ما شود.
یک ساعت چرخیدن در خیابان، نسخه تجاری هم دارد
برگردیم به داستان ادکلن‌ها.
آن یک ساعت چرخیدن در خیابان برای پیدا کردن توضیح، بخش بامزه ماجرا بود.
اما در کسب‌وکار هم نسخه‌های مشابهی دارد.
جلسه‌ای که قرار بوده بیست دقیقه طول بکشد، دو ساعت ادامه پیدا می‌کند.
یک سؤال مشخص درباره وضعیت پرداخت، به تاریخچه همکاری دو شرکت می‌رسد.
درباره کیفیت یک محموله صحبت می‌کنیم، اما بحث به زحماتی کشیده می‌شود که طرف مقابل در سال‌های گذشته برای ما کشیده است.
یا درباره تأخیر در تحویل سؤال می‌کنیم و در جواب، فهرستی از مشکلات اقتصادی، حمل‌ونقل، بازار و رفتار سایر مشتریان می‌شنویم.
بعضی از این توضیحات ممکن است کاملاً واقعی و مرتبط باشند. مسئله زمانی است که هیچ‌کدام پاسخ سؤال اصلی نیستند.
در چنین شرایطی، طولانی‌تر شدن مذاکره الزاماً به معنی نزدیک‌تر شدن به نتیجه نیست.
گاهی فقط داریم دور همان موضوع اصلی می‌چرخیم.
من برای این موقعیت‌ها یک سؤال را مفید می‌دانم:
«با همه این توضیحات، الان دقیقاً قرار است چه تصمیمی بگیریم؟»
این سؤال بدون متهم کردن کسی، بحث را دوباره به زمین واقعیت برمی‌گرداند.
وقتی ناراحتی طرف مقابل، موضوع اصلی را عوض می‌کند
قسمت دیگری از داستان دوستم هم برایم آشنا بود.
اینکه بعد از پیدا شدن ادکلن‌ها، کسی که باید توضیح می‌داد، خودش ناراحت شده بود.
در روابط کاری هم گاهی همین اتفاق می‌افتد.
از یک همکار درباره انجام نشدن تعهدش سؤال می‌کنید و او از اینکه مورد سؤال قرار گرفته ناراحت می‌شود.
از یک تأمین‌کننده سند می‌خواهید و او درخواست شما را نشانه بی‌اعتمادی می‌داند.
از مشتری می‌خواهید توافق جدید را مکتوب کند و او می‌گوید: «یعنی حرف من برای شما اعتبار ندارد؟»
البته ناراحتی همیشه نشانه پنهان‌کاری نیست. ممکن است لحن سؤال ما نامناسب بوده باشد یا طرف مقابل واقعاً احساس کند ناعادلانه قضاوت شده است.
اما یک اصل مهم را نباید فراموش کنیم:
احساس ناراحتی یک نفر، به‌تنهایی دلیل نادرست بودن سؤال ما نیست.
در کسب‌وکار باید بتوانیم هم محترمانه رفتار کنیم و هم روی شفافیت، مستندات و تعهدات بایستیم.
اگر هر بار که کسی از بررسی یک موضوع ناراحت شد، بررسی را متوقف کنیم، به‌تدریج تصمیم‌هایمان به‌جای اطلاعات، تابع واکنش‌های احساسی افراد می‌شوند.
اعتماد خوب است؛ اما جای مستندات را نمی‌گیرد
من همچنان فکر می‌کنم بدون اعتماد نمی‌شود رابطه کاری سالمی ساخت.
قرار نیست با هر مشتری، تأمین‌کننده یا همکاری طوری رفتار کنیم که انگار از ابتدا قصد فریب ما را دارد.
اما اعتماد نباید باعث شود تفاوت میان گفته‌ها و واقعیت را نادیده بگیریم.
به‌خصوص در بازرگانی، فروش و قراردادهای B2B که یک برداشت اشتباه ممکن است به تعهد مالی، اختلاف کیفی، تأخیر یا خسارت منجر شود.
ثبت توافق‌ها، تأیید کتبی تغییرات، مشخص بودن مسئولیت‌ها و نگهداری سوابق، نشانه بدبینی نیست.
اتفاقاً می‌تواند از رابطه محافظت کند.
این موضوع برای من یادآور یک سؤال مهم‌تر هم هست: در کسب‌وکار، کجا باید خوش‌بین باشیم و کجا بدبین؟ شاید پاسخ این باشد که به آدم‌ها فرصت اعتماد بدهیم، اما تصمیم‌های حساس را بر پایه شواهد و توافق‌های روشن بگیریم.
چون وقتی همه‌چیز روشن است، برای حل اختلاف لازم نیست وارد بحث درباره حافظه، نیت و شخصیت آدم‌ها شویم.
به‌جای اینکه بگوییم «من مطمئنم شما چنین چیزی نگفتید»، می‌توانیم به توافق ثبت‌شده مراجعه کنیم.
و این تفاوت کوچکی نیست.
چه زمانی باید بحث را تمام کنیم؟
به نظرم یکی از مهارت‌های کمتر گفته‌شده در مذاکره، تشخیص زمانی است که ادامه گفت‌وگو دیگر اطلاعات جدیدی تولید نمی‌کند.
همه اختلاف‌ها با توضیح بیشتر حل نمی‌شوند.
گاهی طرف مقابل واقعاً اطلاعات دیگری دارد و باید شنیده شود.
گاهی سوءتفاهمی وجود دارد و با یک سند برطرف می‌شود.
اما گاهی هم چند بار یک سؤال مشخص را مطرح می‌کنیم و هر بار پاسخ تازه‌ای می‌شنویم که مسئله را روشن‌تر نمی‌کند.
در چنین شرایطی بهتر است به‌جای ادامه بحث، محدوده تصمیم را مشخص کنیم:
چه چیزی را می‌دانیم؟
چه چیزی هنوز روشن نیست؟
برای تصمیم گرفتن به چه مدرکی نیاز داریم؟
تا چه زمانی منتظر می‌مانیم؟
و اگر اطلاعات لازم ارائه نشد، تصمیم ما چیست؟
قرار نیست هر مذاکره‌ای با توافق تمام شود؛ بعضی مذاکره‌ها باید با یک تصمیم روشن تمام شوند.
حتی اگر آن تصمیم، ادامه ندادن همکاری باشد.
از ادکلن تا بازرگانی!
آخر داستان دوستم را که شنیدم، با خودم فکر کردم شاید جالب‌ترین بخش ماجرا نه آن چند شیشه ادکلن بود و نه حتی توضیحی که در نهایت ارائه شد.
جالب‌تر این بود که یک سؤال ساده چطور می‌تواند به یک بحث طولانی درباره اعتماد، ناراحتی و دفاع از خود تبدیل شود.
در کسب‌وکار هم بارها با همین مسئله روبه‌رو می‌شویم.
شاید نتوانیم همیشه بفهمیم طرف مقابل عمداً حقیقت را پنهان می‌کند، اشتباه به خاطر می‌آورد یا خودش هم روایت نادرستی از ماجرا دارد.
اما لازم نیست برای هر تصمیمی، نیت واقعی آدم‌ها را کشف کنیم.
گاهی کافی است شواهد را بررسی کنیم، تناقض را روشن کنیم، فرصت توضیح بدهیم و بعد براساس آنچه قابل اثبات است تصمیم بگیریم.
برای خودم به این نتیجه رسیده‌ام که:
در مذاکره، مهم‌تر از اینکه طرف مقابل را وادار کنیم حقیقت را بگوید، این است که اجازه ندهیم تصمیم ما بر پایه چیزی گرفته شود که می‌دانیم قابل اتکا نیست.
و یک نکته آخر:
اگر قرار است برای چند نفر یک ادکلن یکسان بخریم، حداقل بهتر است انبار مرکزی را جایی نگه داریم که مشتری به آن دسترسی نداشته باشد!
البته این آخری توصیه بازرگانی نبود. صرفاً نتیجه‌گیری واحد لجستیک از داستان بود!